2004年，索尼高层一再强调中国市场的重要性，在战略上一改以往仅仅把中国定位于制造基地的做法，把中国作为产品销售市场和本土化研发基地。 　　索尼致力于以电视机、游戏机为家庭娱乐和信息交流的核心，建立跨越音视频、计算机以及移动设备的统一的、整合的平台。在3C的发展和布局上，索尼是唯一的一个产业链上、中、下游齐头并进的公司。 　　在经济持续稳定发展的前提下，一方面中国市场对于电子消费品的消化潜力巨大；另一方面，在产业链下游，由于技术的突破和行业的交叉发展，视听内容已经从传统媒体时代过渡到数字媒体时代，内容资源的分发平台不断扩张。3C产业发展的环境成熟度不断提高，从整个产业链的需求潜力来看，中国是任何一个消费电子厂商不可忽视的关键市场。 　　对于索尼而言，中国市场的重要性勿庸置疑。然而，索尼在中国的经营状况却不尽如人意。 　　索尼对中国市场重视不够，战略布局晚于其它竞争对手 　　索尼（中国）有限公司成立于1996年，晚于诸多日本同行，其管理结构也相对保守，索尼把中国仅仅作为具有成本优势的生产制造基地，一方面不仅忽视了中国快速的经济增长带来的3C产业链上下游的发展机会；另一方面忽视了中国市场对于消费类电子产品庞大的消费能力。由于重视不够，索尼中国的发展一直落后于索尼全球的平均发展水平，同时在中国的战略布局也晚于其他竞争对手。 　　索尼全球资源丰富，但该优势没有有效落地中国 　　在索尼公司的全球业务中索尼音乐和索尼影视占有重要作用，其在全球范围拥有相当广泛的内容资源。目前索尼中国的重点集中在电子产品，虽然索尼影视和索尼音乐在中国区的业务也在不断扩大，但是与索尼中国电子产品资源结合的深度和广度有限，没有充分利用索尼集团本身的资源促进消费电子产品和娱乐视听产品的销售。另外，索尼品牌在中国市场上的认知度和美誉度普遍高于若干主要竞争品牌，而销售量却落于人后，这对于一个具有全球声誉的优秀品牌而言，是资源的巨大浪费，这从实际的销售业绩反映出索尼的资源优势没有很好的落地中国。造成的后果就是竞争对手实力不断增强，不断侵蚀索尼在中国的市场份额。 　　2004年索尼采取了一系列措施： 　　小寺圭先生就任索尼（中国）有限公司董事长。2004年3月，索尼在广州成立进行设计、生产、零部件采购、生产管理、技术指导等业务的全资子公司——索尼电子华南有限公司。2004年7月，Sony集团新任命的东亚业务区域领导团队正式到位，两位拥有丰富的全球运营管理经验的高层管理人员加入索尼（中国）管理阵营。2004年11月，索尼影视娱乐有限公司与中国电影集团公司旗下子公司组建中外电视制作合资公司。此外，易观发现，2003年10月，英特尔公司和索尼音乐娱乐公司合作开发新的应用、服务和内容，使用户能够在基于英特尔PCA架构的手机和PDA上欣赏索尼音乐娱乐公司的音乐、图片、视频以及其他内容。此举具有内容提供商和芯片生产商合作的标志性意义，预示着产业链上下游合作甚至产业链整合时代的来临。 　　从上述措施可以看出索尼正在实施中国市场的策略调整，一方面调高中国在索尼全球架构中的地位，有效利用索尼在中国本土的资源，充分挖掘市场潜力；另一方面利用产业链上下游的相关性，发挥索尼拥有的全球和中国本土的娱乐内容资源优势，推动数码娱乐电子产品的销售。 　　尽管索尼已经意识到在中国市场的不足之处，并开始进行针对性的策略调整，但如何将自身良好的集团内部资源扎扎实实的落地中国、并整合集团内部资源，将这种优势体现到销售量和市场份额当中，仍然是索尼中国目前面临的最大挑战。