四年前，Avaya就像一艘小船从航空母舰上卸下，被放进了风浪中。强大后台支持的远去，从朗讯继承而来的巨额债务，还有电信业在这家公司成立刚6个月后的大萧条——这样的组合对于任何一家电信公司而言，简直就是走向灾难的“配方”，几乎没人能从Avaya身上看到希望。 　　而今天，Avaya宣称自己已经实现年收入超过四十亿美元的时候，人们才发现在网络电话市场Avaya已经与网络大鳄思科公司并驾齐驱，而把其它竞争对手远远抛在了身后。一位分析师说，“现在网络电话设备的第一名正在思科和Avaya两个公司之间频繁交替，而这个交替是因为两家公司某个季度的一个或两个大单的影响。”基于全球电话用户已经开始考虑从传统语音通信系统转向IP网络电话系统的现实，一场“大规模转移浪潮”不可避免，而Avaya似乎先行一步，把自己放在了一个正确的位置之上。 　　尴尬开局 　　对于Avaya中国公司的现任渠道总经理张红梅来说，4年前的拆分记忆犹新。虽然人们已经习惯了大企业分分合合的游戏，但对于“身在山中”、面临抉择的雇员来说要从一个超级明星企业剥离到一个连名字都还没想好的小公司里，不能不经历一个悬崖峭壁般的心路历程。 　　Avaya从朗讯科技正式拆分出来的日子是2000年10月1日，而6个月前朗讯就已经在公司内部宣布了这个决定。事实上，朗讯这步棋深得员工理解：电信业竞争激烈，兼顾运营商市场和企业级客户的不同需求对于这个巨型通信公司来说已经愈发困难，而拆分出更加专注的、更加独立的从研发、生产到客服、销售都有的实体对提高竞争力很有帮助。 　　方向是明确的，但当时这个消息依然让朗讯企业通信部门的员工感到相当的心理落差，即使是张红梅这样的老员工——曾经经历过从AT&T到朗讯的变迁。毕竟，从AT&T到朗讯还是一次相当规模的拆分，朗讯刚一诞生几乎就是一艘航空母舰，并迅速步入辉煌。而这个在诞生之日还未起好名字的Avaya无疑只能算作从航空母舰卸下来的一艘小船。而朗讯则因为拆分更加集中精力面向大电信公司销售设备，包括投资者也非常认可这一决策，朗讯的股票应声上涨了15%。不过这一切倒让Avaya看起来更加尴尬，就像是被甩掉的“拖油瓶”。 　　糟糕的事情并没有因此而停止，6个月后，电信业前所未有的大滑坡让一无所有的Avaya“还没买到棉袄就进入了寒冬期”。但电信业的不景气还只是Avaya困境中的问题之一，当时的媒体这样分析：Avaya将要面向的客户刚刚在其拆分前升级了他们的电话系统以抵御“千年虫”病毒，而其他一些潜在客户则认为Avaya的主要业务之一——互联网电话还未进入黄金时期，因而延后了对这项技术的投资。更加麻烦的是，朗讯给Avaya留下7.8亿美元的债务。 　　虽然在当时IT高速发展的年代，一般公司都善于用资本运作来支撑运营，正常情况下7.8亿美元完全能够在一个比较理想的商务运作中逐渐消化，但这个数目对于一个新兴公司来说确实太大，并且受“内外交困”的环境影响，轻松化解债务的可能性几乎为零。尽管Avaya采取了立即削减成本的措施，但这似乎难以赶上收入降低的步伐，Avaya的业务终于在2002年年底落到了谷底。 　　完成突围第一步 　　作为一家企业通信设备提供商，Avaya似乎更应该深入研究产品、搞好客户关系和增加销售，但尴尬开局不得不让Avaya从诞生伊始就专注于各种债务的清理。于是，一切有利于财务健康化的调整和改革成为Avaya突围的第一步。 　　Avaya刚刚拆分出来时有四个主要的业务板块，并且都是让其“难以割舍”的强势业务领域，对其进行整合是Avaya提高核心竞争力的关键因素。例如Avaya曾经占据市场领导地位的结构化布线业务，通过剥离其网联系统部出售了该项业务；将数据业务调整到“融合通信”框架之中，与原有的呼叫中心和语音业务形成一个整体。同时，为了尽可能削减成本，Avaya将以往的制造业务逐项外包。这被Avaya称为“三R”，也就是Restructure（重组），Refocus（重新制定重点领域）和Reinvest（重新进行投资）。为了执行“3R”，Avaya特地为高层经理人员制定了业绩评估的衡量标准。如此措施，两年之内Avaya迅速轻装上阵。 　　事实上，调整公司财务健康度的能力也被Avaya看作是提高核心竞争力的关键。“财务的健康度对今天任何一个公司的生存至关重要，是否出局，取决于有没有足够的现金。”张红梅说，“Avaya在这方面的运作绝对是全球一流的。”6个季度以前，Avaya宣布实现了扭亏为盈，从巨额应收账转变到现在“非常健康的现金储备”。Avaya全球策略营销及产品管理副总裁Jorge Blanco这样总结，“我们已经成功完成了Avaya的第一幕，”而这“第一幕”中的最大成功点之一正是它逐步建立起来的健康的财务体系。 　　不过即使是在成立之初的债务高压下，Avaya一直保持对企业级通信核心解决方案的研发投入，如果当时对这一市场丧失掉信心，现在的Avaya很难想象会发展成什么样子。“无论是进行结构性调整还是进行资本运作时，Avaya都没有脱离它所专注的市场。”张红梅说，“我们现在虽然已经有能力进行大规模并购，这些并购看起来也像是一些明智的资本运作，但肯定是和我们的核心解决方案相关联的，提高核心竞争力。” 四年前，Avaya就像一艘小船从航空母舰上卸下，被放进了风浪中。强大后台支持的远去，从朗讯继承而来的巨额债务，还有电信业在这家公司成立刚6个月后的大萧条——这样的组合对于任何一家电信公司而言，简直就是走向灾难的“配方”，几乎没人能从Avaya身上看到希望。 　　而今天，Avaya宣称自己已经实现年收入超过四十亿美元的时候，人们才发现在网络电话市场Avaya已经与网络大鳄思科公司并驾齐驱，而把其它竞争对手远远抛在了身后。一位分析师说，“现在网络电话设备的第一名正在思科和Avaya两个公司之间频繁交替，而这个交替是因为两家公司某个季度的一个或两个大单的影响。”基于全球电话用户已经开始考虑从传统语音通信系统转向IP网络电话系统的现实，一场“大规模转移浪潮”不可避免，而Avaya似乎先行一步，把自己放在了一个正确的位置之上。 　　尴尬开局 　　对于Avaya中国公司的现任渠道总经理张红梅来说，4年前的拆分记忆犹新。虽然人们已经习惯了大企业分分合合的游戏，但对于“身在山中”、面临抉择的雇员来说要从一个超级明星企业剥离到一个连名字都还没想好的小公司里，不能不经历一个悬崖峭壁般的心路历程。 　　Avaya从朗讯科技正式拆分出来的日子是2000年10月1日，而6个月前朗讯就已经在公司内部宣布了这个决定。事实上，朗讯这步棋深得员工理解：电信业竞争激烈，兼顾运营商市场和企业级客户的不同需求对于这个巨型通信公司来说已经愈发困难，而拆分出更加专注的、更加独立的从研发、生产到客服、销售都有的实体对提高竞争力很有帮助。 　　方向是明确的，但当时这个消息依然让朗讯企业通信部门的员工感到相当的心理落差，即使是张红梅这样的老员工——曾经经历过从AT&T到朗讯的变迁。毕竟，从AT&T到朗讯还是一次相当规模的拆分，朗讯刚一诞生几乎就是一艘航空母舰，并迅速步入辉煌。而这个在诞生之日还未起好名字的Avaya无疑只能算作从航空母舰卸下来的一艘小船。而朗讯则因为拆分更加集中精力面向大电信公司销售设备，包括投资者也非常认可这一决策，朗讯的股票应声上涨了15%。不过这一切倒让Avaya看起来更加尴尬，就像是被甩掉的“拖油瓶”。 　　糟糕的事情并没有因此而停止，6个月后，电信业前所未有的大滑坡让一无所有的Avaya“还没买到棉袄就进入了寒冬期”。但电信业的不景气还只是Avaya困境中的问题之一，当时的媒体这样分析：Avaya将要面向的客户刚刚在其拆分前升级了他们的电话系统以抵御“千年虫”病毒，而其他一些潜在客户则认为Avaya的主要业务之一——互联网电话还未进入黄金时期，因而延后了对这项技术的投资。更加麻烦的是，朗讯给Avaya留下7.8亿美元的债务。 　　虽然在当时IT高速发展的年代，一般公司都善于用资本运作来支撑运营，正常情况下7.8亿美元完全能够在一个比较理想的商务运作中逐渐消化，但这个数目对于一个新兴公司来说确实太大，并且受“内外交困”的环境影响，轻松化解债务的可能性几乎为零。尽管Avaya采取了立即削减成本的措施，但这似乎难以赶上收入降低的步伐，Avaya的业务终于在2002年年底落到了谷底。 　　完成突围第一步 　　作为一家企业通信设备提供商，Avaya似乎更应该深入研究产品、搞好客户关系和增加销售，但尴尬开局不得不让Avaya从诞生伊始就专注于各种债务的清理。于是，一切有利于财务健康化的调整和改革成为Avaya突围的第一步。 　　Avaya刚刚拆分出来时有四个主要的业务板块，并且都是让其“难以割舍”的强势业务领域，对其进行整合是Avaya提高核心竞争力的关键因素。例如Avaya曾经占据市场领导地位的结构化布线业务，通过剥离其网联系统部出售了该项业务；将数据业务调整到“融合通信”框架之中，与原有的呼叫中心和语音业务形成一个整体。同时，为了尽可能削减成本，Avaya将以往的制造业务逐项外包。这被Avaya称为“三R”，也就是Restructure（重组），Refocus（重新制定重点领域）和Reinvest（重新进行投资）。为了执行“3R”，Avaya特地为高层经理人员制定了业绩评估的衡量标准。如此措施，两年之内Avaya迅速轻装上阵。 　　事实上，调整公司财务健康度的能力也被Avaya看作是提高核心竞争力的关键。“财务的健康度对今天任何一个公司的生存至关重要，是否出局，取决于有没有足够的现金。”张红梅说，“Avaya在这方面的运作绝对是全球一流的。”6个季度以前，Avaya宣布实现了扭亏为盈，从巨额应收账转变到现在“非常健康的现金储备”。Avaya全球策略营销及产品管理副总裁Jorge Blanco这样总结，“我们已经成功完成了Avaya的第一幕，”而这“第一幕”中的最大成功点之一正是它逐步建立起来的健康的财务体系。 　　不过即使是在成立之初的债务高压下，Avaya一直保持对企业级通信核心解决方案的研发投入，如果当时对这一市场丧失掉信心，现在的Avaya很难想象会发展成什么样子。“无论是进行结构性调整还是进行资本运作时，Avaya都没有脱离它所专注的市场。”张红梅说，“我们现在虽然已经有能力进行大规模并购，这些并购看起来也像是一些明智的资本运作，但肯定是和我们的核心解决方案相关联的，提高核心竞争力。”