摘要：  自己从前台隐退，将千亿资产交给职业经理人打理，为此他谋划了十年。或者这正是一个企业家的气魄：实现企业生命力持久和家族利益最大化之间并不矛盾。

关键字：  何享健，美的，家电

自己从前台隐退，将千亿资产交给职业经理人打理，为此他谋划了十年。或者这正是一个企业家的气魄：实现企业生命力持久和家族利益最大化之间并不矛盾。

他勇立潮头40多年。如今，70岁仍精神奕奕的他主动告别了“舞台”，将近千亿元的资产完全交给职业经理人打理，成为中国民营企业传承的典范。

作为美的集团的创始人，何享健的华丽告别，让美的交接班是如此水到渠成、波澜不惊。但他为此已谋划了超过十年，可谓深谋远虑。

顺利交接班离不开几个条件：一支值得信任的职业经理人团队、一个成熟的分权体系、完善的激励和约束机制，以及一个能保障股东合法利益的治理结构。

1997年，美的面临被并购的风险，何享健大刀阔斧地推进事业部制改革，大胆起用正处而立之年的“外乡人”方洪波。美的空调业务随即转危为安。

事业部制的实施、向管理层授权，使美的培养出一批优秀的职业经理人。

何享健放权不仅放得早，而且放得彻底。美的有一本《分权手册》，明确每个层级的管理权限。

他以高激励和有效的约束，将职业经理人与美的的利益捆绑在一起。美的经理人的薪酬水平是业内较高的，而完善的IT和审计系统则是管控的有效手段。

或许正是因为深爱着自己一手创办的美的，才会放弃得如此彻底——他为美的找到了更好的解决办法。2005年~2006年，美的电器实施股权分置改革，何享健对美的电器增持至50.17%。这为整个美的集团的资本运作创造了空间。

2011年，何享健把美的集团15.30%的股权转让给融睿投资和鼎晖投资。通过引入战略投资者，美的集团初步“去家族化”，形成多元化的股权结构。

2012年8月25日，何享健正式辞去美的集团董事长的职务，让位给方洪波。美的集团新一届董事会成员大部分是在美的浸润了十多年的优秀职业经理人。儿子何剑锋作为大股东代表首次进入美的集团董事会，他与职业经理人、战略投资者之间会形成制衡。

何享健的“退休”一箭双雕，既完成了美的集团决策层、管理层的“新老交替”，使之更彻底地“去家族化”;又成为推动美的集团整体上市的契机。而这不仅有利于公司长远发展，也将实现何氏家族利益的最大化。

或许这才是一个企业家的气魄和胸襟。