摘要：  今年以来，并购已成为全球LED行业最频繁发生的商业行为。“强强联手”、“大鱼吃小鱼”、“小鱼吃虾米”的故事似乎正在不断上演，成了多变的商业社会里不变的游戏规则。

关键字：  LED，芯片，驱动器，解决方案

今年以来，并购已成为全球LED行业最频繁发生的商业行为。“强强联手”、“大鱼吃小鱼”、“小鱼吃虾米”的故事似乎正在不断上演，成了多变的商业社会里不变的游戏规则。

2012年8月9日，台湾地区的一起上游并购案吸引市场的目光。晶元光电与广镓光电通过股份转换方式，广镓光电成为晶元光电的子公司，换股比例为广镓光电普通股4.85股换发晶元光电普通股1股，整体交易金额达40亿元新台币。

晶元光电在过去的7年时间里并购了四家LED芯片厂家，稳坐全球LED芯片龙头交椅。在此之前，晶元光电还先后并购了台湾国联光电、元砷光电和连勇光电，并购也似乎成为晶元光电快速成长的关键原因之一。

晶元光电董事长李秉杰在接受外界采访时曾透露，并购的主要原因是扩大产能和市场、获得新技术和拥有对方专利等等。

两次兼并购浪潮

巨头们的动作往往预示着行业趋势。

2007年到2010年可以称得上LED业界的第一次兼并购浪潮。

2007年，飞利浦以5.92亿欧元的收购总价收购一家位于美国波士顿的专业LED制造商Color Kinetics;2009年，飞利浦宣布与欧洲最大的LED照明厂——意大利Luce公司达成收购协议;2010年12月6日飞利浦又宣布收购LED、传统娱乐照明和照明控制解决方案的设计、制造和经销商——嘉力时(集团)有限公司;2007年3月12日，CREE公司以2亿美元的价格，并购华刚光电集团属下名称内含“华刚”字样的华刚光电零件有限公司，包括华刚国际贸易有限公司、惠州华刚光电有限公司、华刚光电(上海)有限公司以及华刚日本有限公司。

随着LED产业快速发展，从2011年开始，兼并购第二次浪潮风起云涌。

2011年8月18日，CREE公司宣布以5.83亿美元的现金加上换股方式，成功收购传统照明制造商Ruud Lighting Incorporated。

接着，GE照明于2011年9月宣布正式完成对Lightech公司的收购，该私有企业是照明技术行业的翘楚，总部位于以色列特拉维夫。

作为提供照明行业LED电子驱动器以及卤钨灯变压器的行业领导者，Lightech公司的业务团队遍及欧洲、美国和亚洲。

GE照明全球总裁兼首席执行官MaryroseSylvester表示：“完成对全球LED电子驱动器领导者Lightech的收购为我们吸纳了其顶尖专业人才。该公司驱动器满足高效性能电力供应需求，是进一步优化GE照明LED系统中不可或缺的一部分。”

此后，2011年10月，欧司朗公司通过Townsend Ventures投资公司完全收购了Encelium科技公司，增加了其在照明控制、能量管理系统和软件的投资组合。

欧司朗认为，从本质上讲将通过此次收购帮助发展其LED业务，是迈向全球成为领先LED照明解决方案供应商之一的重要一步。

“国际大公司一系列收购整合更多是着眼于长期目标，并购对象都是具备技术前瞻性、又具有一定细分市场份额的企业。特别值得关注的是，这些跨国企业并购的重心已经开始转向下游细分应用领域，以求在细分市场的突破。” 鹤山市广明源照明电器有限公司董事长洪燕南说。

“好像卖掉自己的孩子，这是被并购方的一种心态”。同创伟业的创业投资有限公司副总裁童子平如此表示，作为投资方，需要从利益最大化、产业最大化来看待并购机会。

今年年初，广明源照明电器有限公司并购了厦门两家成熟的LED企业，成立厦门市广明源光电科技有限公司，主攻LED平台的特种光源防爆灯与移动照明。

“如何实现资源优势互补才是并购的重点，”洪燕南称，“目前大多数LED企业普遍存在这种现象：有技术的没规模，有规模的缺技术，我们并购的初衷就是要实现两者的优势互补，实现共赢。”

“放开心态很重要，换个角度想，人家就是给你的孩子提供一个到‘海外’继续深造的机会，教育好了孩子还是你的。”高工LED CEO张小飞调侃道，“当然，并购方也不要太声势凌人，要有诚心。”

而对于传统照明厂家而言，并购LED企业也是其快速切入LED的有效途径之一。

“这两年是LED品牌提升或淘汰的关键时期，大家都在想方设法寻找新的利润增长点。我们今年也并购了一家外销企业，借助其获取的订单利润，来支撑和开拓新的室内商业照明市场。”中山市欧曼科技照明有限公司总经理李小平对记者说道。

据李小平介绍，过去八年时间欧曼一直专注于户外装饰照明领域，正是看中这家外销公司能带来“即时”的渠道和订单，才萌生进军室内商业照明的想法。“我们都知道上马新产品线，尤其是建设LED渠道是‘烧钱活’。第一年甚至更长时间可能都是在投入而难有大产出。”

过去几年，德豪润达(002005.SZ)是一个以并购方式进入LED行业的典型案例。作为被并购方，在海外市场发展如日中天之时，深圳锐拓显示有限公司选择接受德豪润达的并购方案。锐拓显示总经理石耀忠坦言：“曾经也郁闷过，觉得不再是经营自己的事业了。为他人作嫁衣裳的心理持续了很长一段时间。”

但很快石耀忠的心态发生了变化。“选择被德豪润达收购，不是因为锐拓经营的不好，而是为了寻求快速发展的捷径。锐拓如果按照原有的模式继续发展，很难实现跳跃式发展。”在石耀忠看来，从公司长远发展来说，背靠上市公司的平台资源，能够给锐拓带来更大的机会，对于并购双方是一个双赢多赢的局面。

高工LED产业研究所(GLII)统计数据显示，2012年上半年锐拓显示实现营收2.5亿元，占到德豪润达应用产品营收的81.97%。

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并购难、整合更难

毋庸置疑，通过并购抢占市场是一种立竿见影的选择，但并购之后的整合难度并不亚于开拓一个新的细分市场。

“过了大半年，目前两家公司还在进行文化、价值观念的融合。这就像一男一女两个年轻人刚刚结成一家，新家庭需要一段时间的融合才能把后面的小日子过好。”洪燕南说，“我们不会急速切换，会选择循序渐进。”

在深圳力合清源创业投资管理有限公司总经理刘建云看来，并购的难点在于整合，尤其是中国公司和境外公司的并购，一开始看起来很美，最后的结果都不太好，并购的成功率不是很高。

刘建云认为：首先，并购方弄清楚并购的意图和目标是什么，是要技术还是要市场或者是要团队，要什么就重点关注什么。

其次，两家公司的基因是否吻合，每个企业有自己的企业文化、价值观以及运营方式，如果被并购方的员工根本不认同新主人的文化，那么企业文化、价值观等内容的整合可能是并购方需要做的事情。

最后，就是人的重要性。好的事情得不到好的结果跟人有关系，站在投资的角度上来看，首先要加强专业化，产业链的投资少做自己看不懂的事情。