有两则普通读者甚至消费者不太注意的小消息，在新年过后的家电领域引发了不小的震动:当中国家电业对外收购受阻、又不断遭受反倾销等来自国外的压力时，中国家电业如何走出国门，成了一个热门话题。

　　一则消息称：日前，新疆德隆、康佳、长虹和海尔想借收购德国彩电鼻祖哥兰蒂(Grundig)集团而进入欧洲市场的意图失败。1月29日，哥兰蒂公司破产管理人与土耳其倍科(Bek  
o)公司、英国Alba公司签署协议，英、土公司以8000万欧元价格联合收购了哥兰蒂。

　　另一则消息称，来自海关的最新彩电出口统计数据显示，广东彩电去年遭受美国反倾销大棒侵扰恶果已现:近3个月来广东的彩电出口量已跌至一半。2003年11月24日，美国商务部初步裁定，12家中国企业出口至美国的彩电存在倾销行为，倾销幅度高达27.94%到45.87%，尽管这并非最终裁定，但是美国进口中国电视机的商家，仍需开始向美国政府的一个托管账户缴存相当于此次裁定倾销额度的资金。

　　而在此之前，类似的消息也还很多。那么，中国家电走出去要迈几道槛呢？

　　-中国企业也要学会游说公关

　　“伴随中国和世界经济的发展，今后还会出现各种各样新的问题。所以，在面对贸易矛盾和争端时，不能总是相互报怨，而应积极寻找解决矛盾的办法，以利各自及全球经济的发展。对于中国企业来说，在新的国际经济环境下，除了要加强对国际市场的研究和调查外，更应注重在所在国寻找代言人，在当地组建自己的商会，与当地政府保持通畅的沟通渠道。”经济日报驻纽约记者严恒元如此表示。

　　严恒元指出，随着美国下一届总统大选拉开帷幕，中美贸易赤字再度成为美国部分制造企业和少数政客炒作的话题，中国似乎突然间成了美国经济持续不景气和美国失业率居高不下的替罪羊，中国彩电、纺织、服装、玩具等行业的企业纷纷成为美国政府反倾销等贸易保护措施调查制裁的对象。

　　“究其原因，其中最为重要的一点就是中国家电企业不重视在美国的舆论和政府公关，中国企业在美国没有代表自己利益和为自己说话的商业组织，中国商界作为一个整体并没有与美国政治、学术和舆论等领域建立有效的沟通联系渠道。其结果是中国商界的声音得不到广泛的传播，因此中国家电等产品就会时时遭到来自别国的反倾销诉讼，甚至有人家早就出了仲裁结果中国相关企业还不知情的情况。”严恒元说。

　　-打造国际化品牌已成当务之急

　　国内企业目前的几种国际化的品牌策略不管是“曲线救国”还是走“捷径”，都与其整体的国际化战略紧密相连。而一个强大的国际化品牌的树立，背后是强大的研发、制造和市场运作能力的支撑，最终的国际化品牌来自真正具有国际竞争力的企业。

　　据了解，目前国内家电品牌走出去时主要采取了三种形式的品牌战略，分别是TCL模式、海尔模式和格兰仕模式。

　　TCL主要采用在国内和国际市场上针对不同的营销区域、不同的消费者结构层次积极开展多品牌市场战略。继收购德国白电品牌施耐德(Schneider)之后，TCL集团又间接收购了美国Govedio公司。TCL计划在欧洲市场使用施耐德品牌进行销售，在美国市场，将会用Govedio的品牌来销售。加上TCL自有品牌和最近并购的乐华品牌，TCL旗下已经拥有TCL、乐华、施耐德和Govedio四个品牌。

　　当TCL选择在国际市场上收购当地品牌进行运作的时候，海尔则选择了另外一种品牌战略，在全球各地推出“海尔”(Haier)这一统一的自有品牌。海尔首席执行官张瑞敏这样诠释其国际化品牌战略:“收购一个世界名牌或者一个区域性名牌，对海尔来说会节省一点力气，但是最终导致的结果是什么？那就是海尔所支付的收购费用中基本上都是无形资产，很少是有形的，最后，海尔还是在做别人的品牌，根本无法树立自己的品牌。”

　　格兰仕在国际化的品牌运作上则选取了与海尔和TCL不同的战略，“不强求在海外市场做GALANZ牌子，重在格兰仕制造”。这是对格兰仕国际化品牌战略的最好诠释。这种模式与台湾的制造型企业如出一辙———以OEM形式赚取制造利润。格兰仕的这种战略里面还有一个应对反垄断的考虑。他们曾经在阿根廷吃过这种亏，当格兰仕自有品牌在当地的市场占有率突破70%时，遇到了反垄断问题，结果只能眼睁睁地放弃花了四五年心血打下的江山。为此，格兰仕决定降低自有品牌在国外的占有率，通过OEM的方式，以提高产品的占有率来曲线占领市场。

　　有关专家指出，对于国内的企业来说，不论海尔，还是TCL和格兰仕，最大的挑战还是如何在一个强敌环伺的陌生市场环境中，迅速建立起自己的品牌。毕竟它们存在的历史也不过十几年，向海外发展也是近几年的事情，与GE、西门子等百年老店相比，显然很难向海外的消费者诉说自己的品牌价值。这样的难题，其实丰田、索尼和三星等日韩企业也都经历过，最终它们还是在全球范围内建立了强势品牌地位。

　　-海外扩张方式宜采用渐进式

　　“中国企业海外经营的五个成功因素，那就是注重培育企业核心竞争力、明确企业的竞争战略、综合考虑多种影响因素、渐进式的海外扩张方式、培养和引进国际化经营管理人员，尤其是选择渐进式的海外扩张方式在当前显得特别重要。”罗兰·贝格管理咨询公司上海分公司咨询顾问周炜说。

　　周炜认为，从中国领先企业的实际情况看，一方面缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解，另一方面资金实力不足及人力资源匮乏也是制约海外经营的主要因素。因此，选择渐进的扩张方式更加适合大部分中国企业。而且在拥有扁平化管理结构和内部信息共享通畅的企业，循序渐进的扩张方式更适用于企业沿着学习曲线积累海外经营的经验。

　　“诚然，选择渐进的扩张方式可能错过一些良好的投资机会，但必须注意到，诸如建立合资企业、直接投资建厂等的非渐进式扩张方式早期一般涉及大量的资金投入，并且一旦投入，企业很难轻易将这些投资变现从而结束投资项目。所以如果企业在实施海外经营伊始就考虑通过以上这些非渐进式的扩张方式投资，必须充分权衡因为对海外市场不了解而产生的风险和潜在投资机会的收益。”周炜说。

　　“具体来说，在实施海外经营时，中国领先企业可以选择以国际贸易为先导，随后再分阶段分步骤将企业的生产经营环节向目标市场拓展，根据自身实际条件，由低到高逐级选择直接出口、设立海外代表处、设立海外分公司、海外子公司等方式。”周炜说，”例如家电类企业，由于国内市场趋于饱和而过于激烈竞争，迫使企业寻找新市场。企业可以在产品销售集中的目标市场建立自己的销售渠道，取代委托代理的销售模式，以使企业更加及时地掌握目标市场信息，更加独立自主地贯彻企业自身的销售策略。随着销售额的上升和独立销售渠道的日益完善，企业在目标市场可以逐步加强信息、服务、管理甚至研发等环节，以便能更好地把握机会。如果当地的生产条件有利，企业可以把部分或整个生产环节转移到东道国市场，一方面提高企业价值链的纵向整合能力，另一方面也可充分利用东道国的便利优惠条件，提升企业总体的海外经营能力和竞争能力。”

　　周炜指出，分阶段扩张方式事实上是企业海外经营逐步升级的过程，采取这种自然渐进的海外经营方式，有利于在实践中积累海外经营的经验和教训，深入了解目标国家市场的信息(如税务、法律等方面的整体环境)，锻炼海外经营人才。更重要的是，采用这样的方式，能够有效控制企业海外经营中的巨大风险，有利于取得最终的成功。