编者按：如果说中国家电业十余年代工，是起飞前的助跑，那么代工惯性带来的整体性被动，又如何扭转为加速度？

　　这是一个旧话题，也是一个将在很长时间里绕不开的提问，虽然回答者众，但我们还是试图通过眼睛投向那些布局者的跨国公司，揭开他们在中国OEM的神秘面纱，或者可以提供一个不一样的选择答案。

　　十多年来，“代工”成为越来越被人熟知的字眼，但代工业务仍未变得透明，即便是像格兰仕这样的“显性”代工企业也同样如此。

　　事实上，自2002年以来，包括OEM和ODM，GE家电每年有三分之一的成品采购在中国完成，格兰仕、小天鹅、澳柯玛、新飞等中国一线白电品牌厂商正是GE稳定的采购来源。

　　而这只是中国家电业的一个缩影。国内家电企业一边做自有品牌，一边帮国外品牌“代工”，几乎成了一种普遍的现象。中国国际OEM合作促进中心研究员周春兵表示，国内家电企业的20％左右的产能是为代工开动的。

　　中国供应商高质量、低成本的产品支撑起GE家电们在品牌和渠道上的竞争优势，格兰仕们则专注于采购和生产制造，它们“不用自己做营销，就可以把钱赚到手”。

　　这是一场看似公平而互补的合作，但在阳光的背后却常常隐藏着鲜为人知的“秘密”。

　　2003年，在成功吞下小天鹅之后，斯威特或是为了彰显其“收购价值”，曾大肆宣扬过小天鹅和包括GE在内的多个国际品牌的“战略合作”，而这一度引起了合作的主角GE和小天鹅双方的不满。“在这件事情（代工）上，跨国公司都是很低调的”，如果说得过多，可能会“让小天鹅死掉”，一位小天鹅的高层如此解释。

　　上海卓跃咨询总经理庞亚辉表示，“在国内品牌间相互代工，国外企业为国内品牌代工，国内企业为国际品牌代工之中，第三种类型的情况最为复杂，也最为隐秘。”“一个国际品牌未必愿意把自己和一家中国公司联系在一起”，究其根源，商业利益罢了。

　　合同的“玄机”

　　谈及代工企业，“利润单薄”是常见的措辞，但这并是代工企业面临的全部危机。

　　实际上，代工企业的生存能力不应该被低估。“那些做得比较好的企业，利润主要来自制造上的规模优势，以及，一些核心零部件的提供”。

　　“委托方不能没有代工工厂，不可能把代工工厂整个逼死掉。”台湾老牌代工企业明基副总裁洪宜幸说。

　　但这个利润空间对于强势的委托方来说是完全可控的，因为代工工厂的生产制造过程对委托方常常是全程透明的。

　　在签订合同之前，那些强势品牌常常要求代工厂提供物料清单。在这份清单上，所有的零部件价格、加工费以及代工工厂的利润完全一目了然。一旦委托方得到了这份清单，就掌握了合作的主动权——通过不同候选工厂之间的比价，最终可以达到压低报价的目的。

　　“对于那些实力比较强或者本身就经营自主品牌的国内企业来说，这是比较难以接受的。”而最终价格清单提供与否，明细到什么程度，则取决于合作双方的博弈。

　　在OEM合同中，除了价格之外，另外两个关键点是质量和交付。这两点落实到具体的合同条款时，则包含更多的项目，详细规定了交付时间、质量检验标准、物流和仓储成本承担等等。

　　相对于PC行业，家电的周转略慢，但委托方正在压缩下单和交货之间的时间差，以提高自身产品和资金的周转率。对代工工厂来说，这意味着更高的成本。洪宜幸介绍说，为保证对美国市场的供货，为DELL代工笔记本的明基，甚至“被迫在美国建立了自己的仓库和物流中心”。“如果你的交货能力差，即使你的成本低，客户也不会跟你做生意。”

　　质量管理则是另一个重点。通常合约的规定是“委托方派驻专人监控OEM的生产过程，产品质量问题由OEM方承担”。而像GE这样的公司则对生产制造过程进行了更深层次的介入。相对于事后赔偿，委托方更看重的是对过程的控制。

　　新飞电器1999年开始与GE开展贴牌和技术合作，GE向新飞引入了“六西格玛”质量管理体系。“你在生产过程中要及时地把所有的质量信息都传给委托方，所有资料对委托方必须是透明的。”这对代工工厂的信息系统提出了更高的要求，当然，“难度是相当高的”。

　　而台积电当初为了接下英特尔的订单，接受了英特尔对自己的百般挑剔，然后又利用一年多时间，将对方挑出的200多个问题一一化解，最终通过了200多道制程的检查，拿到了英特尔的代工业务。

　　这个过程本身就是要花钱、花时间的。对于国内的家电企业来说，想要和GE这样的公司打交道，这又是无法避开的成本。

　　代工企业的成本结构，在委托方面前是透明的。而即使是委托方给予的“适当利润”，也并不是确定的收入。

　　委托方在下单之后一般支付30％的定金，其余款项可能在产品交付后3到6月才能付清，在此期间，代工工厂往往要承担巨大的资金压力；产品交付以后，委托方一般还要扣留5％的质量保证金，这笔资金的返还一般在两年之后；在生产和等待交付过程中，代工工厂还可能要承担仓储和物流费用。甚至，产品的残损、退换，原料和成品的价格波动，都可能把代工工厂微薄的利润完全吞食掉。

　　而这些，还仅仅是代工工厂的写在合同上的风险。

　　被掌控的命运

　　尽管利润有限，成为GE们的供应商却并非易事。

　　2001年，GE家电集团总裁詹甘宝亲自对格兰仕和广东的另一家微波炉生产厂家进行了考察。“沃尔玛采购之前要观察两三年，给GE代工也要接受两三年的考察。”格兰仕方面透露。

　　而考察的内容也是非常复杂的。“首先是你的制造能力，工艺能力；然后是你的成本控制能力，涉及到你的内部流程，你的供应链管理；第三就是各种质量指标；第四个就是看你是否有一个透明化的平台，也就是你IT的建设。”甚至更为严格，包括代工工厂的用工状况，以及“车间、食堂、卫生间和职工宿舍”等公共场合是否达到相应的卫生标准。

　　除此之外，委托商甚至还会对比较重要的二级供应商（代工工厂的原料供应商）重点考核，“这样的考核每年最少会有一次”。

　　考核结束以后，委托方都会给代工工厂提出修正建议，直到最后通过。只有经过层层筛选，代工工厂才可能得到订单。而相对来说，失去订单却要容易得多。

　　NVIDIA一直是台积电的客户，但随着竞争的加剧和利润的萎缩，它选择了代工成本更低的IBM。对于NVIDIA来说，把新一代芯片投放到了IBM的怀抱时，既降低了成本，增强了产品竞争力，又化解了市场风险，掌握了更多的主动权。

　　而台积电给国内的家电企业带来的启示则是，可以通过同时为多家品牌代工分散风险。“开拓更多的客户源以后，市场就更大，管理能力就更强，客户就更愿意把单交给你。如果在连续循环中没有做好的话，可能就会被淘汰掉。”

　　明基则是另外的故事。它曾经为MOTO大批量代工手机，但因为坚持发展自有品牌，最终导致了MOTO的撤单。“委托方比较忌讳的是与代工工厂在同一个市场，甚至是在同种规格的产品上的竞争”。

　　当然，“各个品牌厂商对这一点（代工工厂做自主品牌）的态度并不完全相同”。那些强势品牌正在它们的代工工厂或者合资公司的制造能力的支持下，占据了市场的高端。

　　西门子和小天鹅的滚筒洗衣机来自于同样的生产线（合资公司博西威），甚至其中的某些零部件也完全相同。但西门子滚筒洗衣机是中国市场的第一品牌，而小天鹅的滚筒洗衣机的排名还在海尔之后，并且，在价格上相差一倍左右。虽然不是代工关系，但“品牌”对“制造能力”掌控由此可见一斑。

　　GE家电在中国市场的大众销售渠道几乎处于隐身的状态，而只在一些商场做一些展示——它的主要渠道是团购，而目标则是那些别墅区的高端客户。

　　而许多国内的代工企业还继续在“加工费”中淘金，他们同时面临着品牌厂商撤单和用工成本上涨的威胁。

　　2005年3月，在上海一家为诸多世界品牌代工的服装工厂，一个17岁女工因对工作条件不满而跳楼。工厂一位经理在接受采访时“委屈”地表示，代工厂也很难做，客户给的加工费很低，很难改善用工条件，而且，发生这样的事情很可能会导致客户撤单。

　　同样的情形也正在国内的家电代工工厂发生么？

　　十问：如何冲出下游围墙？

　　1：如何应对国际汇率变化对贸易收支所产生的不确定风险？

　　2：如何应对原材料上涨带来的成本危机以及期货市场的风险？ 

　　3：如何应对与上游谈判中遭遇的各种“霸王条款”？

　　4：如何绕开上游设置的国际市场准入壁垒？

　　5：如何避免为代工提前准备的固定资产投入风险？

　　6：如何有效地平衡多方不同利益的上游厂商？

　　7：如何防范因国际市场的“信息不对称”带来的资金链风险？

　　8：如何规避争夺代工定单导致的内耗式价格战？

　　9：如何保持代工业务的同时逐渐提升自有品牌的占有率？

　　10：如何摆脱被上游布局者所掌握的下游的被动局面？