在实现“国际化”、进军“世界500强”的号召之下，近三年来，中国消费类电子企业的战略型并购突然进入一个新的时期。TCL吞下汤姆逊彩电；联想并购IBMPC；海尔也将目标锁定了美国最大的白电企业之一的美泰…… 
　　但是，在一桩桩引人瞩目的跨国并购中，至今能够给人信心的并不多。虽然在做出并购决定之初，收购方都显示出“力拔山兮气盖世”的气魄，但真正到了要将收购过来的企业重组、实现扭亏之时，众多没有预见到的困难都跑出来了。跨国并购的梦很美，道路很曲折。而这对于此前没有多少跨国并购、跨国运营经验的中国企业尤其如此。 
　　全球范围内的产业整合的速度也大大加快。但是，中国企业是否已经准备充分还很难说，众多企业“快速做大”的思想里应剔除“大跃进”式的成分。 
　　大量的并购研究清楚地显示，在大多数的并购中，买方付出的价格都远远高出卖方的实际价值，而在事后的整合中又往往无法获得足够的回报来收回原来的溢价，最终导致并购的失败。 
　　不过，大部分买家开始都会说，“我付的价格不高”，因为这项并购对我们有重要的战略意义，会产生足够的协同效应，而我们共同创造的价值将远远高于并购的价格。问题在于，想当然的协同效应很大一部分都无法实现。并购后的整合难度也往往高于最初的预期。数字已经说明一切，至今为止，企业跨国并购的成功率仅有20％，由于冒进与自大，埋葬了许多的牺牲者。 
　　其实，如果跨国并购仅仅为了产业规模的提升，那么中国企业家们大可不必如此“大费周折”，因为地处中国内地的家电企业，本已坐拥了目前世界最大的消费类电子市场。 
　　显然，中国企业已渐渐从挫折中学到了更多的经验:最近TCL已将一直由汤姆逊把持的欧美销售权取回；而海尔在收购美泰的过程中也显得颇为慎重，明确表示提出收购提案前需要调查对方的机要财务情况。 
　　刚刚起步的跨国并购，毕竟显示了中国企业“走出家门”的信心与勇气，但如何走出一条独特的跨国企业发展之路，需要中国企业家的“雄才大略”，更需要一系列的反思。