刚刚接收了西门子手机事业部的明基，正在将拳头收回来。
　　事实上，明基从没有比现在更小心翼翼过。明基集团董事长李焜耀的慎重不仅体现在产品开发上，也体现在渠道建设上——并购之后的明基，正处在一种特殊的蛰伏时期，它不敢犯错，也不能犯错。
　　三个短板
　　李焜耀心有些急。以前给别人做代工，打了广告也是为他人做嫁衣裳。但是现在，已经拿到了信息产业部手机生产许可的明基终于可以大干一场。这是明基手机的一个新起点，而接收西门子手机业务更使明基如虎添翼——当然，明基手机不可能在一夕之间如它对外宣传般迅速崛起。
　　而对大多数明基的代理商而言，最希望的是明基能带给他们更多的实际支持和更灵活的销售政策。
　　明基的省级经销商内蒙古创捷有限公司杨健告诉记者，现在明基手机面临着三大短板：产品线单一、定价过高和终端建设尚未形成。“明基的大趋势是很好的，没有问题，就看它现在发展的步伐有多快。”杨健告诉记者，“明基现在还需要个性化设计。”
　　在杨健看来，“明基的制造力很强，成本优势还是有的，就看它怎么快速地把这些优势发挥出来”。
　　已经做了明基产品三四年的明基河南省总代郑州市蜂星瑞昌通信器材有限公司副总经理张洪涛说，以前是做明基手机为之代工的中侨和CECT的一些产品，已经与明基有很久的合作历史。在他看来，明基的手机总部设在德国，这必然不利于它的管理成本和对市场的快速反应。
　　“产品少，消费者印象就少，产品线过于单一就会使销售风险集中于几款产品上，在这样的情况下，很容易形成库存，不但经销商压力大，而且利润率也会降低。”张洪涛说。
　　而成都风扬实业有限公司总经理高瑜骏则明显感到了明基的压力，她认为明基的政策有点刚性，如果达不到就很容易失去合作关系，因此明基手机渠道的更换十分频繁。“明基经销商的流失量大约在90%，明基太注重立竿见影的效果了。”
　　明基青岛总代狮龙科技发展有限公司经理呙晓莉则表示对明基很有信心，“明基现在除了终端宣传产品，例如产品标志LOGO不太够用之外，其他做得都还可以。”
　　“总的来说，明基手机给经销商的压力确实大，但是现在还是可以接受的。”张洪涛说，“如果价格策略根据市场能够再灵活一些的话，明基手机的市场份额将会快速增长。而且手机的渠道与其他IT产品不同，流动性强也是正常的。”
　　渠道蓄势
　　“明基正在谨慎地进行渠道建设。”明基台湾营销总部负责亚太区销售的王先生告诉记者，“渠道不是越多越好，要看渠道的质量和每一位经销商的实力。明基现在是不敢犯错误的。目前明基除了正常工作外，头等大事就是将西门子顺利融合过来——这必定会需要时间。”
　　明基的二号人物——明基全球营销总部总经理王文灿在接受记者采访时透露：目前西门子正在盘点准备移交的过程中，明基要到10月1日后才会正式接管，接手后的第一步是将对双方的手机产品线进行整合。
　　“并购前，西门子手机大约有30款，明基手机大约有25款，将把不畅销的型号逐渐减少，加大畅销款型的力度。”王文灿说，“其次是组织的整合，西门子手机在全球79个国家的业务将与明基融合在一起。”第三步，则是后勤、咨询、服务等后台的整合。
　　事实上，已经闹得满城风雨的西门子在中国地区裁员就已经说明了一切都在按照整合后的意向发展——尽管王文灿坚持“这是西门子的决定”。
　　而王文灿认为，对于明基来讲并购不成功的最坏状况就是“整合的时间过长”。
　　现在，王文灿、明基电通网通事业部总经理陈盛稳、网通事业部的张先勤以及另外一名财务官是首批派往西门子的接收人员。
　　“据我们自己测算，2004年在明基总盘子中的贡献还不到两成的手机业务，整合之后将发挥出双品牌优势，到2006年年底将上升到63%，到时候明基全球的业绩将达到100亿美元。”
　　“至于经销商提到的产品线单一的问题，再过两个月——10月1日之前，应该马上就会有所动作。”陈盛稳表示，“2006年1季度，明基将在大陆推出3G手机。明基手机的重点将是3G和双模手机。”
　　李焜耀则是想带领明基在数码产品上全线布局。
　　“2004年，明基的年营业额达到了50亿美金。”李焜耀说，“现在我们已经形成了三大事业群、两大事业部。”
　　在李焜耀看来，明基是个5C结合的公司，即影视事业群(主要包括液晶显示器、多功能打印机、一体机、扫描仪等)、网通事业群(包括手机、无线通讯产品)、数字媒体事业群(主要生产数字投影机、LCDTV、背投电视、MP3、数码相机、DVD录放影机等)、电脑产品策略事业部(笔记本电脑)以及存储事业部等。
　　布局已经完成的明基，现在最缺乏的就是有效的市场、渠道策略。