编者按： 

　　05年8月酷热，当人们还沉浸在“麦莎”和“超女”的躁动中时，“旺季不旺”再度笼罩着05年的空调市场。原材料上涨、品牌集中度拉高、市场环境恶化等种种问题困扰着所有空调企业，并为他们今后的发展蒙上了一层阴影。 

　　应当说，05年空调行业的整合力度及效应是前所未有的，以产能为基础的品牌集中、以技术为支撑的产品竞争和以资本为背景的产业链整合与市场开拓都使中国空调业的态势发生了深刻的变革。从国际市场的反倾销浪潮到国内市场的“摊牌”鏖战；从新能效国标到变频联盟，从品牌并购的大潮到资本大鳄的没落；从营销概念的竞争到产品技术的升级。 

　　05年，身兼快乐并痛苦着的空调企业又收获了些什么，付出了多少代价？透过他们的发展轨迹和成长过程，我们又能从中发现哪些值得借鉴的经验和可以规避的风险？ 

　　本报立足家电产业，试图从空调企业内部、家电连锁的反馈以及行业专家的预测，全方面、多角度为读者揭露和展示一个真实的空调行业。 

　　美的：凸显制冷霸主地位 

　　强者恒强印证了今年美的空调的收获和发展。以风扇发家、空调致富的美的，经过一系列的残酷血战以及技术、渠道、产品等方面的不断升级调整，并购华凌、荣事达之后，美的终于形成产能全球首屈一指的空调制冷王国。 

　　美的集团董事局主席何享健预言国内空调业将迎来“巨人”时代，“去年三线品牌全面失守，今年将轮到二线品牌，会剩下２０—３０家。３年后空调品牌将剩几家。”其实，造就中国空调业巨人时代的不是别人，正是美的、格力、海尔这些在江湖纷争中日益强大的企业本身，是他们在一次次的产业升级里设置了高门槛。 

　　纵观美的发展模式，就是以“成本领先”为导向的内部资源整合，通过对产业环节内部的资源整合提高效率，创造利润空间，同时与市场战略配合，形成从生产成本到营销成本的全面领先优势，进而带动技术与品牌的积累与发展。 

　　同样，美的在品牌建设上也可圈可点，逐步发挥其“成本领先”优势的协同效益。从“全健康”空调推广，到武汉基地的落成，从与美芝开利合作，到“健康升级节能普及”运动，从宣扬“摊牌论”，到国内首家在终端倡导和介绍能效标识，美的多有可圈点之处。而前不久，美的又大举进行了剑指三、四级市场的“井冈山誓师”。不难看出，美的试图在营造一种品牌规模效应，一方面通过自身的发展与并购扩大产能，打造专业制冷帝国版图，另一方面与外资全面合作，提升产品技术实力，为消费者提供需求的产品技术指导与服务。 

　　当许多空调企业为自己的服务、技术大把撒钱做宣传的时候，往往忽略了最为重要的两个因素，就是协同与整合，这两个因素在品牌之外的技术、产品与成本领域同样重要。只有协同与整合，才能真正具备立足于市场的根本实力。 

　　美的的轨迹也给我们带来了三方面思考：将空调行业的竞争带入了无缝竞争时代；将成本领先的意义不断升级；以行业标杆的地位提高了空调行业的竞争门槛。展望未来，拼招式、比规模的时代即将结束，随之而来的必然是江湖高手的内力之争——赢利！不知道已经缔造了中国空调业江湖神话的美的会给未来带来怎样的惊心动魄，我们拭目以待。 

　　其它代表品牌：格力、海尔 

　　海信：独行侠的落寞与希望 

　　海信注定要成为中国空调行业的一面旗帜。尽管它不是最大、也不是最强，但它却是最能让人记住的品牌。以变频为依托，海信如“独行侠”一般在巨头争锋的缝隙中顽强地生存着，并叫板松下、三菱、日立等变频巨头。 

　　然而在产能和成本、技术和市场的博弈中，海信倡导的高端变频技术产品并没有在空调业的规模及成本时代中找到支点。在规模与成本竞争的时代，海信的“变频理想”就像一个寂寞高手，在等待的落寞中坚守自己的方向。 

经过长时间的坚持和等待，今年似乎让海信看到了“曙光”，不断升温的空调节能潮将变频技术推向前台。一份来自国务院发展研究中心的行业报告预言２０１０年变频空调将占有８５％以上的空调市场份额。与此同时，包括美的、格力、海尔等在内的巨头也都开始关注“变频”技术在节能方面的运用，并释放其在变频方面的技术储备。  

　　种种迹象表明，空调技术已经站在变频的门槛上了，而坚守多年的变频节能技术成就了海信“变频专家”的形象，其在城市变频空调市场上的占有率已高达３０％。随着变频时代的来临，这个寂寞的独行侠似乎也看到了自己成为空调竞争舞台焦点的曙光。  

　　因此，海信在今年推出了一系列的战略动作：４月以５６００万的价格收购浙江先科空调，赢得１００万台的产能。此外，还高调介入小鸭及东洋的接盘之争。近期海信更加瞄准了陷入全面困境的科龙。不难看出，一直强调“靠技术提升中国制造的水平”的海信在２００５年开始将目光从单纯的技术发展转向了产能和规模这两个在中国空调市场的发展瓶颈。此外，海信以变频技术大佬的身份联合小天鹅、美芝、松下等空调厂商组建“变频空调”联盟，而美的等巨头也表示赞同变频空调的节能方向。一时之间，海信领导的变频阵营声势颇为可观。  

　　但是，面对今后发展，海信还将面临四大难题：直流变频技术并不是海信特有，美的、格力等均有成熟的技术储备；产能规模优势不明显，难以以成本和价格杠杆拉动空调消费模式的转变；成本效益的显现还需要一个时期；产能扩张必然要求服务水准和品牌实力的提升。  

　　尽管空调行业已经站在变频时代的门槛上，海信这个一贯坚持变频技术的独行侠尚无足够能力引领中国变频空调市场。对于海信而言，真正的希望倒不是变频技术的坚持，而是产能的扩张带来的市场话语权。  

　　其它代表品牌：春兰  

　　志高：后来者居上  

　　志高空调今年的发展势头，让人们看到了行业的希望和可持续增长的空间。在志高空调总裁李兴浩看来，这是志在必得，在某种偶然现象的背后隐藏着种种必然联系。  

　　通过“均衡推进，先到为王”战略目标的实施，为志高实现年度目标奠定了基石。在确立目标后，志高通过针对性营销方案、海内外市场齐步并举、双轨制渠道策略、个性化产品，在空调行业上演了一场通俗而经典的市场争夺战。  

　　在营销策略上，志高总部统一策划，全国各地统一实施的推广活动一浪高过一浪，各区域产品管理中心促销更是做到了月月有主题、周周有活动：围绕“３６５全节能”、“中国名牌”、“花好月圆新品上市”等主线全方位展开，并贯穿“零配件终身免费更换”、“抗菌防护墙”、“炮筒技术”及“超静音”等诉求亮点，大大地扩宽了志高空调的品牌内涵和市场销售。  

　　而志高推出的“渠道双轨制”更是得到了纵深推进，与国美、苏宁、永乐、三联、五星、大中等连锁巨头亲密的合作关系进一步巩固，销量在各大卖场得到了大幅度提升。与此同时，借连锁巨头攻势所带来的品牌宣传和推广效应，志高与传统经销商的合作，特别是今年“乡镇总动员”行动对三四级市场的再开拓，也带动了销量的增长。连锁渠道和经销商渠道之间的价格平衡协调妥当，实现厂商双赢。  

　　05年，志高空调提前完成１５０万台出口目标和３５０万台的总销售目标。而在产销两旺的背后，志高空调今年着力打造的精品策略彰显拉力。全国首创的“花好月圆”系列产品，采用镜画技术，利用笔记本电脑发光原理，不打开内置灯时面板就像一面镜子；开灯时就有精美画面显示出来，而且可以根据消费者喜好更换，使空调不再是单一的家电，而是一件精美的艺术品。  

　　作为国内老牌空调企业，志高空调没有遭遇“一年黑马、二年病马、三年死马“的危机，反而在稳步推进的发展中，通过对市场机遇的准确把握，从而获得了长足的发展，成为国内空调行业后来者居上的典型代表。  

其它代表品牌：格兰仕、ＴＣＬ  

　　新科：在调整中做强  

　　调整成为今年空调市场的又一个主旋律。奥克斯、新科、ＬＧ等行业中坚力量，纷纷使出调整策略，通过内部组织结构、外部营销模式等多方面的调整，在今年的市场激战中取得了较好的发展。对此，新科空调总经理刘庆指出：空调行业已步入弱肉强食时代，发展才是硬道理。  

　　早在年初，新科便抢先实施整合策略，明确提出“在现有３００万台产能基础上做强做精”的战略目标。随后便从营销模式调整入手，一方面，将原先分公司制调整为办事处制，仅这一项就节省了４０％的营销费用。然后将节省下来的费用投入到新技术新工艺革新、员工激励等方面，大幅提高企业的管理水平和运营质量；另一方面，坚持调整与发展协调开展，通过高层互访、召开经销商大会、制订贴近市场的营销策略等方式，与商家的合作保持稳健状态，不因为调整而影响市场销售。  

　　在确立发展目标后，新科空调又迅速走出一条有别于竞争对手的差异化道路，即在紧贴市场的基础上，实施两条腿走路策略，寻找发展新亮点。  

　　一方面，与国美、苏宁、永乐、五星等全国家电连锁保持密切合作，特别是在一级市场上，家电连锁迅速地拉动了企业规模化销量的增长。此外，新科空调还通过实施“互动营销”，稳步拉动销量和利润的协调发展。  

　　另一方面，新科还率先在业内实施“上山下乡”策略，开拓三四级乡镇市场。首期在全国投入３６００万元在三四级市场建立１５００家核心商家网点，同时还将通过２—３年的时间对这些网点不断进行淘汰、筛选和更新。通过统一形象、统一管理、统一配货、统一促销，有力地拉动新科空调的整体销售。  

　　通过渠道细分和营销策略差异化，新科在今年的市场恶战中，尽管面临调整带来的一系列问题，但仍获得了长足的发展，调整获得成功。  

　　对于新科等企业在今年的调整，笔者认为是完全正确的。现在将拳头要往回收一收，积累更大的能量，是为了能够在以后的市场竞争中更有力量地打出去。新科空调通过提出“做强做精”的战略目标，在坚持发展的大方向不放松的背景下，积极地利用新技术、新工艺拓展新市场，寻找他们的发展空间，是值得借鉴的。  

　　但是，对于企业而言，面对今后的市场，还要在竞争的速度上下功夫，在竞争手段和行为高度同质化的今天，企业只有依靠快才能领先于竞争对手。  

　　其它代表品牌：奥克斯、ＬＧ  

　　科龙：边缘的艰难行走者  

　　出其不意成为今年空调行业的一大热点，继东洋空调因资金链断裂导致崩盘之后，科龙空调又因顾雏军而遭遇滑铁卢，再度成为今年空调市场的最大新闻。  

　　所有人对于这一事件颇感意外和惋惜。作为中国最大的空调企业之一，科龙是国内首家拥有多品牌的空调企业：其所拥有的华宝、科龙、康拜恩的品牌让人羡慕。  

　　05年6月份开始的谣言和质疑给正处于旺季市场销售的科龙空调带来的影响是空前的，一方面，经销商等合作伙伴不愿意打款，也无法提货，造成渠道瘫痪；另一方面，许多科龙忠实的消费者再度选择科龙时，又遭遇无人保修的担心和害怕。于是，整个市场上出现了对科龙空调的群体倒戈。  

　　如果撇开科龙空调的现状不言，再来看看存在于科龙空调本身的一些成熟的市场操作和推广手段，我们就不难理解，为什么有人指出，现在出事的只是顾雏军，而不是科龙。一旦有资金注入，科龙电器便能够迅速盘活，而科龙空调也能够在市场竞争中占据一席之地。  

　　在品牌策略上，科龙首创的多品牌策略为其在空调市场的发展起到了决定性的推动作用。通过科龙、华宝、康拜恩三大品牌的运作，分别参与到高中低端各个层次的市场争夺，既可以避免不同层次竞争对品牌造成的伤害，还大大地扩充了市场可操作空间。  

　　在产品推广方面，科龙也有可圈可点之处。通过全年贯彻以“科龙双高效空调”为亮点的产品推广，在节能化发展趋势中，迅速地建立起科龙在国内节能空调领域的专家地位，也大大地充实了科龙的品牌形象。  

此外，科龙通过整合渠道资源，直接以分公司为运作主体，将空调、冰箱等多个产品置于同一运作平台上，避免了单一产品操作下的资源重复投入，更在与国美、苏宁等大渠道的合作中，增强了话语权。  

　　尽管科龙在空调行业建立了不错的品牌优势和网络基础，也积累了一大批人力资源和管理经验，但面临激烈的市场竞争，科龙却被资金链瓶颈所局限和影响，在短期内轰然倒地。这从一个侧面折射出企业发展过程中的一些不足。  

　　笔者并不担心科龙的未来。但是，眼下空调冷冻年已经结束，许多空调企业纷纷提前启动市场，旨在抢占先机，增进与商家的合作。在这种情况下，科龙空调能否尽快恢复生产，各项市场营销工作能否尽快地运转起来，成为决定其未来发展的主要因素。