“据我所知，皇马我们是要继续赞助的，皇马的运动衫上将写上‘BENQ mobile’”。
　　说这句话的时候，身为明基电通中国营销总部总经理的曾文祺看起来十分得意，这恐怕将是明基并购西门子手机部门之后，品牌国际化最快的一个效应。距离最后的交接棒仅有不到半月的时间，“两边的整合工作非常非常紧张”。来参加品牌价值管理论坛的头一天，曾文祺给北京的全体员工讲了一堂课，与论坛上的演讲有些类似，目的是：要让整合后新的团队了解明基品牌的内涵，“我们的品牌价值跟他们价值有不一样的地方，需要让西门子的员工更深刻地理解BENQ的品牌”。
　　现在，明基花在文化整合上的时间远比具体在战术上如何使用品牌的时间要多得多。但是，相比其他内地企业整合海外公司，曾文祺觉得明基要相对容易很多：因为多年来形成的企业文化和公司治理环境与国际型的公司要接近很多。而这些得益于长久以来的母公司文化的移植以及新品牌成功的自我转型。
　　《21世纪》：首先谈谈大家最为关心也是明基目前最为迫切的问题，在收购了西门子手机之后，目前对两个品牌的整合有何进展？
　　曾文祺：其实，并购整合第一阶段所遇到的问题一定是运营，因为是两套系统，比如管理系统，SIEMENS使用sap，而我们则使用oracle，这些类似的系统上的接合问题是非常具体的，是技术性的。而另外一群人则在做人员的整合，企业文化的整合，这一部分人是要非常艺术的，目前，比较多的投入需要花在这些方面。 
　　品牌整合面临的战术层面的问题是：从现在BENQ和SIEMENS到BENQ-SIEMENS的五年使用期再过渡到五年后完整的BENQ品牌宣传要十分艺术和技术，既不能太用力，又不能不用力，不过这只是些短期的战术问题，跟文化层面的战略是不一样的，所以我们现在处理的是文化层面的问题多，反而在双品牌的使用战术上面，我们还没有投入太多的力度。
　　10月1号新推出的手机有一些会命名为BENQ SIEMENS，有一些会命名为BENQ，会在这上面做一些试验，比如我们考虑皇家马德里还要不要继续赞助，据我所知皇马可能会继续赞助，“BENQ mobile”将继续印在皇马的运动服上。
　　《21世纪》：那么这种跨文化整合的实际困难就摆在面前，明基如何解决？
　　曾文祺：这么多年来，明基形成的文化根基，使得明基和西门子两者在整合的过程中具备了类似的基础：诚信和敬业。因此，我认为企业文化整合的问题不大，在专业和敬业的精神上，台湾的企业因为受西方企业的影响，一般企业的基础建筑在专业和敬业方面，这一点跟德国企业是比较匹配的，背后不会有潜规则，而国内的企业在这方面还会有一点差距。
　　《21世纪》：大家都知道明基最开始为“代工”和“贴牌”而生？明基是如何建立自己的核心品牌，并且让这品牌真正具有自己的特色？
　　曾文祺：BENQ的营运模式从OEM时代，到后来ODM，到2002年推出自我品牌直到现在并购国际品牌，把从做长工赚到的钱投资让小孩子进京赶考，希望能够考一个状元回来光耀门楣。这样的过程，我相信也是未来我们很多国产品牌想要经历的过程。在这个过程当中，制造实力，研发实力，行销实力，品牌实力，都要在短短几年当中逐步完成。
　　李焜耀先生把整个产业做成了5C，最外围的是Cool Brand，是打造酷炫的品牌。这个品牌的核心，即我们3C产品，以及我们关键零配件是我们整体战略的支撑。所以，我们BENQ战略是围绕5C战略展开的，缺少一个C都不足以形成一个整体。
　　《21世纪》：你是否认为明基的品牌应当固化下来？它应当具备什么样的风格？品牌本身与战略转型中的明基如何保持一致性？
　　曾文祺：1992年BENQ说，我们要做传达资讯生活的真善美，2002年，公司打造了一个新的品牌，跟它十几年前企业的愿景一模一样，所要传递的理念一模一样：Bringing Enjoyment N Quality to Life。对应中文，也就是生活的真善美。
　　品牌掌握话语权，一个从中国出发的品牌，承载的不是只有一个产品，而且是承载中国人想讲的一些话。
　　《21世纪》：明基的品牌如何与转型中的企业保持一致性？或者，它们之间的关系应当如何处理？
　　曾文祺：产品是有生命周期的，产品的生命周期速度越来越快，本来以前可以卖两、三年的一个生命周期，现在变成一年之内，半年之内就淘汰掉了。可是，我们的品牌是不断的延续，不断的延伸，不断的累积，累积生命和资产的。所以，我们要做品牌，只有做成这个品牌，我们才能够掌握话语权。当然，资产的净值也会随着水涨船高。