而“嫉妒心”旺盛的段振华将带领冠捷在自有品牌的道路上越走越宽，专注内功的宣建生使冠捷坐上了全球显示器制造的冠军宝座 

　　锋芒和低调，冲动和耐心，严厉和包容……这些互相矛盾的词汇在段振华的身上同生共存，并且演绎得恰到好处。 

　　2003年4月起，升任冠捷科技中国区总经理的段振华突然成了“名人”，很多朋友纷纷致电说：“最近在机场翻杂志经常会看到你的名字，怎么突然变得这么高调了？”此时的段振华便会无奈地笑言，因为我们要从代工转向做自有品牌，为了能顺利地推广品牌，所以不得不改变此前低调的作风。 

　　然而除了配合公司的品牌宣传，工作和生活中的段振华却依然低调如昔。当记者一大早赶到冠捷中国总部时，段振华就站在办公楼的门外和员工谈论工作，如果没有人介绍，你很难发现这样一个亲和平凡的人就是目前全球显示器第一制造工厂冠捷科技的中国区总经理。 

　　冠捷在福建援建了几所希望小学，可是却几乎无人知晓，冠捷的股东回报率一直非常高，可是业绩却极少见诸于媒体。段振华说他最欣赏的中国企业是华为，或许正是因为它和段振华一直为之奋斗的冠捷有共同之处，那就是专注内功，保持低调。 

　　段振华自嘲他有“旺盛的嫉妒心”，而正是这“嫉妒心”让段振华的脚步永不止息，从1978年进入艾德蒙公司(冠捷前身)开始，让他不断为之努力的只有一个目标：做第一。 

　　当记者问及中国的市场是否好做时，段振华沉默了很长时间，仿佛在思索几年来走过的道路，他说，“我第一年接手时甚至有过后悔的念头，在中国做品牌难度真的是相当大。”但好在段振华挺过来了。他曾经在非典时期自驾车15天跑遍大半个中国研究市场；他坚信事在人为，“人有多大胆，地有多大产”；他大胆假设，小心求证。 

　　段振华常挂在嘴边的一句话是，要做一个负责任的人。宣建生曾经对段振华说，老段，我去筹措一亿美元交给你，你把中国市场做好，做一个好的模式出来。可是对于老总的信任，段振华并没有表现出激动，因为他清楚地知道，这1亿美元的背后，要回馈的可能是10个亿，不仅要回馈老板，还要回馈股东，回馈消费者，回馈合作伙伴，这需要很大的智慧。而段振华正是用这样的大智慧让冠捷中国的运作一直保持健康高速，保持了对股东的高回报。 

　　工作中的段振华是个严厉的老板，他自嘲自己修养不好，常会发脾气。但他身边的工作伙伴却说，段总是个有包容心的人，他不是简单的命令，而是和员工共同走过他们人生的每一阶段。 

　　如果不做这个企业的管理者，段振华愿意选择去中国的西部做一名教师，把爱心和耐心献给祖国的幼苗。因为“让别人快乐，自己也会快乐”。 

　　战略与战术 

　　Q：冠捷于今年9月正式与飞利浦“联姻”，从而成为全球最大的显示器生产厂。花了3.58亿元却没有收购飞利浦的品牌，冠捷当初为什么不选择自己投资扩建呢？  

　　A：这是一个战术和战略的问题。竞争中最高明的方法是不战而屈人之兵，我们收购所花的这3.58亿如果用来继续扩厂当然也是可以的，但是那样竞争对手依然存在。而现在我们成了“友军”，尽管没有收购品牌，但是我们得到了技术和人才。如果我们自己来培养这些人才，可能要花很长时间，这个产业的变化太快了，不能预期的事情太多，所以做事要有远见，不要只用当前的利益来思考，要把目光放远一点，要讲战略。 

　　Q：现在很多显示器厂商都会做一些外延产品，这样整个品牌形象上的支出会相对小一点，冠捷是否会在其他产品上有所增加？ 

　　A：会，而且非成功不可。我明年前半年会将主要精力放在深圳的平板电视总部。明年对平板电视来讲是一个非常好的机会。宣总(冠捷科技总裁宣建生)给我们的目标是两年内拿下平板电视市场的10%。我们计划明年第二季度在消费电子上有所施展。 

　　Q：冠捷的价格整体来看还比较低，现在低价是不是一个暂时的竞争手段？  

　　A：价格是一个相对的因素。在CRT产品上，去年下半年我们比三线品牌的市场价格高30块钱，当时觉得他们的低价对我们有些威胁。但今年我们已经比他高60块钱了，这时反而是他们的产品不好销了，这就是品牌的效应。以前我们和三星、飞利浦等一线品牌的价格差距在100块钱左右，但现在差距逐渐缩短了，在50到60块钱左右。这也证明，我们的品牌已经初见成效，附加价值已经显现了。我们过去是走物美价廉的策略，所以价格一直较低。现在我们要慢慢升华，变成物超所值。 

　　品牌的加分和减分 

　　Q：冠捷的代工和自有品牌的比例是多少？ 

　　A：85%和15%。我们的计划是在三年内力争使全球自有品牌做到25%到30%，如果再加上飞利浦的品牌一共是40%。今年我们在中国市场的自有品牌是160万台，明年计划做220万台，到2010年时突破400万台。 

　　Q：你如何理解品牌？  

　　A：品字有三个口，品牌实际上就是口碑。要想做好品牌，需要言论自由，要让别人来批判，然后我们根据大家的意见不断改进。我一直强调三点，一是产品价格好，二是服务好，三是品质好。我们的产品线会越来越宽，高端的产品会有，低端的产品也会有。 

　　我当初接手自有品牌业务时，问我的同事，现在市场上一线品牌是谁？他们说有三星、飞利浦、LG，我说那我要排到前三名。今年我们已经成为市场的第三名。我又问我的同事和合作伙伴，现在一线品牌是谁？他们说有三星、飞利浦。我还是二线品牌。 

　　这件事给我的触动很大，所以现在我们的决心就是一定要做到一线品牌。如果只有市场的第一名才是一线品牌，那我也要做到第一名。没有做到一线品牌我是绝对不会停止前进的。 

　　Q：你上任之后提出了品牌的三步走计划，其中第二步也就是2006年是比较重要的一年，在这一年有没有一些具体的计划？ 

　　A：我们会在12月1日就提早启动明年的市场企划。我觉得这是对品牌的加分动作，AOC的形象是我们现在的短板，我们计划明年在中国内地市场开设200家形象店，同时，增强产品的市场曝光率，会向市场投放约500万台样品，让消费者在各大卖场都能看到我们的产品。  

　　在增加产品知名度的同时，我们也要增加产品的美誉度。如果连我们的销售人员都觉得便宜的产品比较好卖，那对品牌无疑是个减分。所以很多东西需要思维的培训，这是从卖方来讲。从市场端来看，最重要的就是口碑效应。只要我们实实在在把产品做好，把价格定位好，找到满意的客户群，用心专注地去耕耘，就一定会让品牌越来越成功。 

　　Q：目前冠捷自有品牌的成效如何？  

　　A：我来做自有品牌应该是两年多前的事了，我们那时候只注意性价比，几乎没有做品牌，那时公司的人员很少，都是身兼数职。这两年公司的变化非常大，这也可以展示我们要做品牌的决心。 

　　两年以前我跟合作伙伴讲做品牌的时候他们都不太相信，可是现在他们的信心越来越足。我今年在中国内地考察市场，合作伙伴见到我都纷纷表示要加大投入，为什么，因为他们赚到钱了。赚到钱才有热情，他才会筹措更多的钱做更大的事情，有企图心才会有战斗力。 

　　这对我们来说，既是鼓舞，也是责任。我想我们明年一定会做得更好。 

　　包容和诚信 

　　Q：你从当年的艾德蒙公司到现在的冠捷，一直伴随着冠捷的成长，你认为冠捷的企业风格是什么？  

　　A：我觉得冠捷像个大家庭，其实冠捷从宣总开始，我们都一直自诩是专业经理人，是一个团队，我们的合作非常好。 

　　去年4月，我们的17英寸纯平显示器脱销，经销商都很着急，经过内部讨论，由我决定做了3万台17英寸球面显示器，最后的结果是“羊肉当成狗肉卖”，卖的价格比15英寸球面的价格还低，至少赔了300万，而且拖了5个月才处理完这件事情。这是我去年犯的最大的错误，但高层董事会并没有因此对我不满。他们都很包容，允许下属犯错。 

　　不仅仅是工作，在生活中，公司也对我照顾周到。我常常觉得上天对我很好，我在冠捷的日子真是不虚此行。 

　　Q：你从进入艾德蒙之后，历任一线的制造厂长、负责销售业务的总经理，直到现在的中国区总经理，你如何适应这种职业角色的转变？  

　　A：学习，向成功人士学成功之道。宣总那天问我，老段，你在这边摸爬滚打了几年有什么心得？我说我有两个心得，第一，决胜是在千里之外，要放眼未来，决不能只看眼前；第二，书到用时方恨少，一个人的智慧是远远不够的。我现在大概会一个礼拜要求自己看一本书，最近在看施振荣的《宏基的世纪改变》。此外，我也会给我的员工推荐管理书籍，比如《蓝海战略》、《赢》、《细节决定成败》、《中国式管理》等等。 

　　Q：你认为工作中最重要的事情是什么？  

　　A：我认为是诚信。这要靠企业文化来保持。我要求我们的团队重承诺、正直、务实。做企业的目的是为了赢利，但是我们不能没有诚信。此外，找到合适的人也是一件重要的事情。我会花很长的时间在人的身上，包括人才的寻找，对这个人职业生涯的规划等。这样才能建立一个高效的团队。  

　　品牌实际上就是口碑。要想做好品牌，需要言论自由，要让别人来批判，然后我们根据大家的意见不断地改进。 

　　做企业我有两个心得，第一是“决胜在千里之外”，要放眼未来，决不能只看眼前；第二是书到用时方恨少，一个人的智慧是远远不够的。