“中兴通讯与思科结盟是一个分号”，中兴通讯某高层意味深长地说。

　　2005年11月22日，中兴通讯与思科共同宣布双方签署战略合作协议，达成战略合作伙伴关系。根据双方协议，中兴通讯将携手思科公司重点在中国和亚太地区（不包括日本）的电信市场，围绕下一代网络（NGN）、3G以及数据领域的综合解决方案开展合作，共同寻求新的业务拓展、新的国际市场拓展机会。

　　思科-中兴结盟是个内涵丰富的“分号”

　　这一合作引起了全球媒体的广泛关注，《商业周刊》、路透社等都对于这一合作的未来进行了分析和展望。然而，对于这样一个全球广泛关注的合作，中兴通讯却保持了一贯的低调和保守风格，自身几乎没有进行任何大规模的报道。

　　中兴通讯强调二者的结盟是一个分号，这个低调的“分号”背后究竟是什么？

　　对此，我们从二者公布的对外合作官方声明中不难发现个中缘由：二者初期的合作很可能从中国开始，并逐步向“亚太地区”扩展；中兴希望首先与思科占据优势的高端数据产品合作，而思科则希望在将来能从中兴在NGN和3G方面的优势地位中获益；二者此次签署的是框架战略协议，后续的合作细节将会逐步披露……这些协议中所包含的潜在信息表明，截至到当前的合作可以称为是“一个分号”，而后续可期的合作前景如何？

　　对此，思科公司公关部相关人士明确表示后续合作将会更深入，而记者从市场方面了解到的信息则是：二者先期已经开始进行共同客户拓展，并有望于近期“开花结果”，有较大的合作订单落实。从这个角度说，当前的合作可以看作是双方合作的第一阶段，此后面向整个亚太市场的合作有望逐步浮现。

　　但是，如果联想到中兴通讯此前的多个全球性战略合作，我们会发现所谓的“分号”恐怕还将有更深一层的意旨。

　　中兴通讯全球战略合作落子如飞。此前约6个月，2005年05月20日，中兴通讯和爱立信共同宣布签署了一份战略合作协议，在3G市场上将联手进行拓展。此前约10个月，2005年2月14日，在西方的情人节中兴通讯与全球第一大电信基础设施供应商阿尔卡特结缘，颇为引人关注。更为让人注目的在于，中兴通讯与阿尔卡特的合作协议商定，阿尔卡特将在全球范围内OEM中兴通讯CDMA基站系统设备（包括CDMA2000 1xRTT，EV-DO，EV-DV等），中兴通讯相信可以借此更好地打入高端市场。而中兴与Intel、ADI等各方面互补厂商的合作也同期顺利进行。

　　从阿尔卡特到爱立信，从爱立信到思科，在全球主流的通信设备厂商中，中兴通讯广交朋友、广结善缘，为自己在全球市场缔结了一张广泛的“商业朋友网”。更为值得欣喜的则在于，在这些“交友”过程中，中兴通过自身的产品优势、技术优势与对方达成了一次次“等价交易”，在国际化合作中的议价能力大为提升，受到这些巨头的尊重——业内流行的“友商”之谓也显得名符其实。

　　与此同时，中兴通讯从今年开始将全球市场划分为14个片区，在每一个片区搭建区域管理平台，同步促进国际市场开拓。

　　由此可见，在中兴通讯走向国际化的过程当中，一直低调、稳健的中兴通讯开始明确了其全球化布局策略，并全程了“大模样”。而分别通过自建营销和服务平台自主开拓、携手互补性行业巨头“竞合”发展两条路线，也成为中兴通讯突出的国际化“特色路线”。

　　其特色在于，这一路线不同于TCL、联想通过收购进行国际化的策略，也不同于华为的土狼策略。与中兴通讯不同，中国的另一电信巨头华为采取的完全是“狼性”战略，以尖锐、强硬、刀兵相见的方式进军国际市场，也取得了显著的成绩——包括欧洲市场。 
 
中兴、华为的“左、右”之辨

　　据信，中兴通讯的柔性风格与其温和的创始人候为贵的工程师出身相关；而华为的狼性风格则与其暴烈的创始人任正非的军人出身一致。

　　中兴通讯的温和反映在国际化道路上就成了“竞合”为主、两条腿走路；而反应到华为国际化身上则成为土狼出海，充满了争斗。中兴明确表示不会轻易对外进行大规模收购，华为则多次表示想通过资本收购进军国际市场。中兴通讯携手阿尔卡特、爱立信，结盟思科都显得悄无声息，听起来和风细雨；而华为与思科之战、对于马可尼的争夺、传言阻止西门子对港湾可能的收购却无一例外成为行业瞩目的焦点，充满了战斗气息。

　　——两个在深圳毗邻的公司有着太多的相似之处，有着太多的渊源，但是在国际化的过程中，它们的战略差异似乎渐渐分明起来。

　　在当前阶段是竞争主导还是竞合与竞争结合主导？这是一个难于回答好或坏的问题，或许只要适合自身的企业文化，都能取得市场成功。据报道，华为以极其具备侵略性的市场策略其海外收入首度超过国内市场收入；而稳健的中兴在今年也将有望把国际市场收入比例提升到40％以上。

　　在成绩的背后，不可忽视的是欧美等高端市场的中长期需求特性，在这些市场虽然可以靠强力、低价突击获得一定的市场成绩，但是要想长期快速发展并非易事，必须要考虑欧美的市场文化——这一点对于二者的挑战是相同的。

　　可以肯定的是，过于具备侵略性的策略肯定是双刃剑，例如：与思科的一场官司让华为声名鹊起，获得了相当的国际声誉，但是也使其受到美国市场的格外抵触，纵使任正非通过出让大股东地位来成立HUAWEI-3COM公司在美国市场也依然举步维艰。在某种程度上看，过于激进的市场策略往往被当成“中国技术威胁论”的导火索，强化西方国家对中国企业的偏见。

　　在通讯市场上，某些中国企业已经被有的西方主流媒体称为“Red Dragon”，这也从一个侧面反映出中国企业国际化过程的文化冲突。国际化之路是格外艰辛和困难的，合适的策略不可或缺。这也被看作是中兴通讯力推“海外本土化”的重要原因之一。

　　其实不仅是在高端市场，在发展中国家市场和伙伴合作当中，过于激进的政策也往往会“竭泽而渔”。作为国内某电信设备厂商的在高端路由器产品上的重要合作伙伴，AVICI最新财报显示，在中国的合作伙伴并没有对其高端市场有太大提升，进而表达了某种特定的无奈和担忧。

　　无论是中兴还是华为，近年来都在国际化过程中取得了突出的成绩，整体成绩非常值得肯定，问题就在于他们将以何种姿态面对未来。企业的国际化也是文化的国际化、管理的国际化，如何能够在竞争中达成合作、在合作中通过竞争获得成功是巨大的挑战，不仅仅被西方媒体、欧美客户看作是“廉价劳动力”暴力转移的东方入侵者是格外重要的。

　　在这一点上，无论对于中兴还是华为，抑或对于TCL、联想、海尔，都值得深思——国际化毕竟是一个马拉松。