中国电信市场竞争者关系图（IT经理世界供图）
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　　许扬帆/文

　　在华为、中兴和欧洲电信设备商在全球抢单的2005年，同样来自中国的上海贝尔阿尔卡特却成了阿尔卡特对抗华为、中兴的“秘密武器”。

　　ASB总裁狄加正在力图让阿尔卡特也获得如中兴、华为所具有的成本优势，来对抗这些
 
 
  
 
 
 
中国本土的制造商

　　2005年12月5日，北京人民大会堂。在国家主席胡锦涛与来访的白俄罗斯总统卢卡申科共同签署《联合声明》之后，两位国家元首又一起见证了白俄罗斯通讯网络公司(BeST)与上海贝尔阿尔卡特(ASB)公司采购合同的签字仪式。

　　作为中、白两国经济技术合作12项项目之一，BeST将从ASB采购2.34亿美元的设备，而2004年全年，中、白两国的双边贸易额也不过4.6亿美元。

　　ASB是在经过与华为、中兴、爱立信、西门子等诸多强手较量之后，才拿到了BeST的订货合同。这令ASB上下备感振奋。

　　目前，拥有980万人口的白俄罗斯只有不到300万的手机用户，网络渗透率不到27%，因此，由白俄罗斯国有资本全资所有的BeST公司，承载着白俄罗斯发展移动通信的国家战略——实现42%的移动网络渗透率，到2010年实现550万用户数的突破。

　　阿尔卡特1993年进入独联体市场，自1996年白俄罗斯数据传输网投入使用后，阿尔卡特就一直为白俄罗斯主要固网运营商提供服务，这使得阿尔卡特在当地积累了一定的品牌知名度。

　　今年3月，位于明斯克的阿尔卡特办事处将BeST的信息传递给了ASB，并与ASB达成一致：由ASB提供S1240移动交换机之外的全套“端到端”解决方案，双方一起参加BeST项目的竞标。

　　ASB副总裁牛育红说，BeST项目成就了独联体市场内，由阿尔卡特向ASB转移项目的第一个成功案例。

　　竞争三要素

　　ASB负责海外业务的执行副总裁周涛认为，目前，三个要素对ASB的海外拓展起着至关重要的作用。这三个要素是：中国政府的支持、阿尔卡特的全球资源以及ASB的低成本、短运输半径优势。

　　由于ASB有中国国资的背景，加上ASB最早响应中国政府“走出去”的战略号召，大力发展出口业务，因此ASB一直获得信息产业部、国资委、商务部等政府部门的支持。

　　来自中国政府的支持，有时候起着决定性的作用。2003年7月，ASB获得了加纳电信一个7900万美元的定单，据透露，ASB胜出的一个非常重要的原因，是加纳总统在中国政府的安排下，参观了ASB在上海的生产线，使得加纳总统对ASB产生了最直观的信任。

　　2004年6月，ASB获得了中国进出口银行5亿美元的买方信贷合同。在此之前，中国进出口银行一直给予ASB一定额度的短期贷款和一些中长期信贷支持，中国出口信用保险公司也为ASB提供贷款保险。另外，ASB的一些项目也获得了中国政府对外低息优惠贷款的扶持。

　　周涛认为，这些支持不仅大大降低了ASB在出口业务方面的风险，更重要的是，使得阿尔卡特通过ASB获得了一个和中国其他竞争对手(华为、中兴)对等的条件。

　　例如在BeST项目中，BeST将利用政府基金来支付这笔购买费用，其中就包括了来自中国政府向该公司提供的5000万美元贷款。而在加纳电信项目的角逐中，ASB是唯一获得来自中国出口信用保险公司和法国兴业银行联合信贷支持的电信设备商。

　　另外，政府的支持也会带来其他战略合作伙伴的帮助。1999年10月，ASB通过中国机械设备进出口有限公司与孟加拉电话电报局签署了当时中国通信史上最大的电信“交钥匙”项目合同(交钥匙工程一般是针对发展中国家的大规模基础网络建设，把工程完成后，统一交到运营商手中，运营商只需负责网络运营和维护)，合同金额是2.13亿美元。今年，ASB又在哈萨克斯坦赢得了中哈石油管道3800万美元项目，原因之一就是与中石油形成了战略联盟。

　　而阿尔卡特的全球资源又是ASB优于竞争对手的竞争要素。

　　阿尔卡特全球布局的营销服务网络，其作用在BeST项目和TA Orange定单中已经体现，周涛认为，ASB获得中哈石油管道项目合同，也与阿尔卡特德国公司在哈萨克斯坦良好的经营历史有关。

　　而第三个竞争要素低价策略，则几乎是目前ASB出现在全球市场的理由。如今，ASB承担阿尔卡特20%的全球研发，每年申请的专利数差不多占阿尔卡特全球的10%，但是ASB的研发人员人均成本只有欧洲的27%。另外，ASB在本土化研发、采购、制造和配送方面的努力，产生了一种 “逐年递减”的成本效应，今年，ASB在GSM基站、光传输设备制造等领域的成本，就比去年降低了20%。

　　ASB总裁狄加认为，全球通信设备行业的“薄利时代”已经到来，低成本的创新、研发与制造，正在成为衡量各电信设备厂商核心竞争力的重要标准，而且，这种能力将在目前的竞争环境中起到决定性的作用。

　　三年质变

　　今年，阿尔卡特CEO谢瑞克首次提出“要打中国牌”的口号，为了显示“中国牌”的重要性，11月初，阿尔卡特将其全球投资者见面会特意安排在了ASB所在地上海，还邀请了ASB总裁狄加、ASB副总裁林瑞祺等人对中国的商业环境、本土制造研发以及ASB的出口业务状况做了介绍。以前，这样的会议通常会在阿尔卡特的上市所在地巴黎和纽约召开。

　　在外界看来，“中国牌”代表着阿尔卡特的两个方面：以ASB为主的阿尔卡特中国业务力量正在全球市场崛起，而ASB管理着的中国本土化制造、研发，正在为阿尔卡特全球业务提供全面的低成本产品。

　　自2001年10月23日《上海贝尔公司中方部分股权转让予阿尔卡特公司的备忘录》签订之后，阿尔卡特持有ASB公司50%＋1股的股权，使阿尔卡特取得了对ASB实质上的控制权。

　　ASB改组之后的第一任总裁杨安卓，在ASB显然属于一个稳定大局的过渡性人物。在阿尔卡特决定将ASB的潜力进行挖掘的时候，狄加被派了过来。

　　“阿尔卡特派了一个中国专家来管理ASB”，ASB采购总监徐洁平说。据徐洁平回忆，狄加在担任ASB总裁之前，还曾经在阿尔卡特内部网上发表过一篇对华为的研究报告。在担任ASB总裁的2004年，狄加还向阿尔卡特集团的高层描述“无论白猫黑猫，只要抓住老鼠就是好猫”这样中国特色的经营理念。而在接受记者采访时，狄加又表达了对“以彼之道，还诸彼身”战略的认可。

　　在任ASB总裁之前，狄加曾任阿尔卡特欧洲和南方区执行副总裁，负责法国、非洲、中东、印度、土耳其和中亚的业务，其间，狄加与华为、中兴多有交手。现在，狄加正在力图让阿尔卡特也获得如中兴、华为所具有的低成本优势，以同样中国本土化的研发和制造，来对抗这些中国本土的电信设备制造商。

　　在狄加的主导之下，ASB从一个业务单一(主营S1240交换机)的合资企业成功向全电信业务的跨国公司转型。2年内，ASB不仅成功地纳入了阿尔卡特的全球业务体系，而且还成为阿尔卡特全球产品研发与生产的“接口”。

　　据2004年财报显示，阿尔卡特在2003年先后出售了多家法国、比利时的工厂，但是据ASB负责运营的执行副总裁林瑞祺透露，经过三年的努力，ASB在上海浦东却建造成功面积达9.6万平方米的产能巨大的工厂，这家工厂的技术条件等同于阿尔卡特在其他地区的工厂，具备了除卫星通信和海底电缆之外的全通信的生产能力。

　　ASB工厂的生产品种，从2002年的100多种发展到了2005年的800多种，产量也从2002年的100万件/年发展到2005年的250万件/年。

　　三年下来，ASB除了扩充产能、获取高柔性化的制造技术之外，还具备了快速的产业化和市场化的能力、全球共享的制造经验、顶级的质量管理经验以及全球一体化的供应链体系支持。

　　徐洁平认为，这几年来，ASB最大的获益是进入了阿尔卡特集团的全球采购体系，依靠这种集团采购的支撑，即使在全球缺货的紧缺时期，ASB也没有受到太多的影响。

　　在徐洁平看来，ASB面对的是一个非常特别的运行体系——全球集团化采购中心基础之上的本地化生产。

　　近年来，随着业务发展，ASB承担的生产任务与日俱增，“最早，我们只在2000年做孟加拉项目时生产了一些出口产品，而现在最大的工作是做外加工，为阿尔卡特集团其他部门服务。”徐洁平说，“目前这样的外加工工作比2002年翻了两倍都不止。”

　　而正是因为集团内部对ASB工厂采购量的增加，让ASB体会到了“相对成本优势驱动制造转移”的游戏规则，内部采购对ASB工厂的成本控制能力提出了更高的要求。

　　在这种要求之下，ASB提出了“取材中国”的战略，力图能够最大程度地汇集中国本土零部件的采购量。

　　徐洁平说：“刚开始，我们70%的产品无法在中国找到相应的零部件供应商，但是现在，有50%到60%左右产品实现了就地采购”。

　　目前，与ASB配套的国内外零部件及配套产品供应商已达1500家。11月8日，“2005年阿尔卡特供应商大会”在上海召开，这预示着阿尔卡特的全球采购中心已经向中国进行全面转移。

　　2004年，阿尔卡特及ASB在中国的采购额达60亿元人民币，上海成为阿尔卡特最大的制造工厂所在地。为了顺应这种大转移的趋势，许多海外供应商也加大了对中国的投入，跟随着阿尔卡特的定单向中国转移。与此同时，部分中国的本地供应商通过ASB的引荐，跃级成为阿尔卡特的全球供应商。

　　三年内，ASB的研发能力也发生了质变。在2002年ASB重组结束之后，阿尔卡特就加大了ASB在研发方面的投入。2002年6月，ASB成立了国内首个开放式、端到端的3G网络应用中心，2003年2月在成都成立了光通信研发中心，2005年4月在上海成立了阿尔卡特亚太区IPTV方案研究中心……今年8月18日，狄加在成都宣布ASB将在成都成立一家年投资3亿元的研发中心，该中心将致力于移动通信技术和解决方案的研发，包括移动NGN和微波传输等。至此，ASB的研发团队已经超过2000多人。

　　现在，ASB已经成为阿尔卡特三大研发支柱之一、六大创新和研发中心之一，ASB的研发已经涵盖除卫星通信和海底电缆之外的所有电信领域。因此ASB战略副总裁吴斌戏称ASB为阿尔卡特研发的能量中心。

　　越来越大的空间

　　ASB已经成为阿尔卡特的亚太旗舰：据守东南亚，并已拓展澳大利亚、新西兰，覆盖印度市场，并策应独联体国家的阿尔卡特部门。ASB海外市场的年销售额从1993年的500万美元增长至2004年的4亿美元，足迹遍布25个国家，海外业务已经成为ASB的战略重点。

　　但是，四处出击的ASB，会不会与已驻守在世界各地的阿尔卡特各部门产生利益冲突呢？

　　据狄加透露，今年阿尔卡特在全球积极推行 “一个公司”的策略，这种策略将使其在世界各地的合资公司和分子公司能够步调一致，协同作战，充分利用其全球资源，共享拓展市场的收益。

　　ASB面对两种具体的情况。

　　在所谓的“传统市场”，如西欧、北美，因为阿尔卡特经营历史悠久，根基扎实，有传统优势，所以这类市场的合同基本上由阿尔卡特集团出面去争取，但为了保持产品的竞争力，阿尔卡特集团经常会向ASB采购具体产品。

　　在新兴市场，如非洲、中东、东欧及印度市场，阿尔卡特在当地市场设有一些小的分支机构，主要承担商务职能，属于营销部门。由于这类部门熟悉当地市场，积累了一定的用户资源，但又不具备直接提供设备的能力，因此，这些部门也会与ASB联系，协同打单。一方为主，另一方支持，统一以阿尔卡特的界面出现。

　　现在新的趋势是，越来越多阿尔卡特没有达到的地方，ASB开始直接开疆拓土。

　　阿尔卡特集团利用一套内部的“能力计划系统”(APS)，对其全球资源进行了非常复杂的整合，各地工厂的交货能力、成本控制能力、支付能力以及采购能力等指标，均在这个系统中得到直接体现。

　　据徐洁平透露，ASB就是在这个内部全公开的系统中，参与全球化运作。

　　经过数十年全球化和专业化的经验积累之后，阿尔卡特在五六年以前开始正式提出来这样一个全球一体的运行机制，这个运行机制实质上包含了许多内部的游戏规则，如市场由哪一个部门去覆盖，如何去协调打单，打下来的单子如何分配等等。

　　“为什么ASB在过去三年内业务量会越来越大，其决定因素，就来自于这个系统对内部价值的统一评判”，徐洁平说。

　　“毫无疑问，我们扮演着越来越重要的角色，在阿尔卡特内部，ASB将会承担更多的工作。”狄加说，“由于无可替代的低成本竞争优势，我们的空间会越来越大”。

　　由于ASB并非阿尔卡特的全资子公司，尽管ASB的销售业绩会全部并表到阿尔卡特集团，但是ASB的利润却要分享50%给中国国资委(虽然阿尔卡特持有51%股权，但利润仍为对半分)，因此，ASB在阿尔卡特体系内越来越大的发挥空间，会不会令阿尔卡特集团的股东们利益受损呢？

　　“如果全部由阿尔卡特集团自己来做，确实可以获得100%的利润收益，但是要是没有ASB带来的种种优势，也许阿尔卡特根本拿不到那些定单”，面对这一有些敏感的问题，狄加说得非常的直白。

　　“要么分多一半的利润，要么利润一点也没有”。和诸多在中国谋求全资生产、研发基地的跨国公司相比，狄加的话代表了阿尔卡特一种大度但是又很现实的策略。牺牲了一些利益，却换取了企业整体的竞争力。

　　“如果三年前我们不进行重组，上海贝尔公司和阿尔卡特中国公司各自为战，可能到了三年以后的现在，都不能够生存下来”。狄加说，“上海贝尔公司原来主营的S1240交换机现在几乎没什么可做了，而阿尔卡特在中国主做的移动设备这一块，在华为、中兴参与之后，移动设备市场的竞争变得异常激烈，纯外资企业现在在国内市场已经很难做下去了。因此，也只有把这两边的优势整合起来成为ASB，我们才能够应对目前这样一种市场情况”。

　　阿尔卡特亚太区总裁雷诺达说，ASB是一个非常独特的杠杆，既翘动了中国国内市场，又改变了阿尔卡特在全球市场的位置。

　　如果说ASB是阿尔卡特的“中国杠杆”，那么“50%+1股”方案中的“黄金1股”则是这个杠杆的“支点”，在“中国设备供应商”日渐主流的大趋势下，对阿尔卡特而言，这个“支点”的战略意义已经变得越来越重要。

阿尔卡特借力上海贝尔 3年质变要打中国牌

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http://www.sina.com.cn 2005年12月23日 14:54 《IT经理世界》杂志 
 

上海贝尔阿尔卡特的出口收入增长图（单位：百万美元，IT经理世界供图）
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