从2005年10月1日明基正式接手西门子手机业务，到2006年1月17日印有“BenQ-Siemens”双品牌的手机登台亮相，明基度过了整整一百个令人质疑和期待的日子。明基电通资深副总经理暨网通事业群总经理陈盛稳在接受本报专访时用一句台湾话“利空出尽”来形容此时明基的处境——黎明前最黑暗的时期已经过去，光明就要来了。 

frame marginwidth="0" marginheight="0" src="/Logo/newslogo.htm" frameborder="0" width="100%" scrolling="no" height="100%">frame>

      在明基看来，已经拿到手机生产许可，就可以开始大张旗鼓地利用品牌的拉力进行推广，与西门子手机部门的整合完毕可以使双方的优势集中起来，其研发部门将使擅长市场营销的明基更加如虎添翼。 

      然而外界却认为明基的处境远比其管理层想象的严峻。据英国《金融时报》报道，在收购完成之前，明基和西门子的合计手机市场份额，从2004年第四季度的13.5%降至2005年第三季度的9.8%左右。 

      更令人担心的是，在收购西门子手机业务后，李焜耀仍欲继续并购其他企业以拓展明基集团新的利润增长点。这使很多人怀疑，目前仍然没有扭亏的西门子手机业务，已经占用了明基大部分精力，过多的收购行为会使明基不堪重负。 

      但李焜耀对此却不以为然，他认为这些不是明基的症结之所在，没有客观全面地分析明基的整体情况。在过去的这一百天里，他认为自己交了一份不错的答卷：整合西门子手机业务顺利告一段落，组织机构调整完毕，人员安置停当，所有西门子手机部门都已换上了带有紫色的BenQ标志的新LOGO。 

      他还带领几员大将——明基电通资深副总经理暨网通事业群总经理陈盛稳、明基电通中国营销总部总经理曾文祺、明基电通中国营销总部副总经理姚鸿州，用流利的英语与德国西门子手机业务部中上层管理人员顺畅沟通，“为了增加互相的了解，我们还请德国的很多人员一起吃中国菜。”李焜耀说，“一起吃饭是最容易了解彼此。德国人思维比较固定，需要和他们深入交流才能说服他们做出改变。现在，德国的研发团队已经开始逐渐适应新的变化带来的工作方式上的改变——例如手机研发的周期要尽量跟上市场周期等。” 

      李焜耀和他的团队还制定出了明基手机业务在未来的中期计划——从以前的“重欧轻亚”转变为“强亚重欧”。 

      陈盛稳透露，由于以前明基与欧洲的运营商合作十分成功，因此研发团队偏重于欧洲需求，现在明基将集中优秀研发人员专门为亚洲市场做产品开发。目前，明基在亚洲的研发人员有1200多人，70%是软件人员，未来明基将把这个数字增加一倍，达到2400人。而欧洲的研发团队将维持在1000人左右。 

    “明基将每年的销售量控制在5000万部左右。但是2004年的5000万与2006年的5000万部手机可不一样，我们将尽量增加中高端手机的市场份额。”李焜耀说。 

     明基计划在2006年达到2.5%的市场占有率，进入中国手机市场第二阵营。李焜耀指出，这个数字远远不是明基的最终目标，“明基只有到达5%的市场占有率时才能在中国立足，这可能需要等到2006年年底，或者2007年年初才能实现”。 

      这意味着，明基必须在产品和渠道上下更多功夫。 
 
      以前，由于没有手机生产许可，不能打广告靠品牌拉力推动市场，只能靠促销勉强向上攀升，而且明基手机的产品线并不那么丰富，以至于丧失了一部分渠道的支持。2006年，明基推出了20多款手机，其中还包括3款3G手机。 

      李焜耀表示，明基将采取一系列措施重建渠道信心。包括盘活渠道存货，将西门子原来的全国总代理形式转变为以明基为主的层级式管理。以及在全国进行销售终端拓展等。 

      这在明基的合作伙伴——中国电子器材总公司上海分公司移动IT事业部总经理刘景彬看来，是一向“养尊处优”的明基一次最根本的改变：“明基只有整合好所有的渠道资源，才能主动出击更好地打这场‘硬仗’。”