精彩观点：

　　●2004年是中国电信业的一个调整年，市场发展将更趋理性，电信运营商可以借此苦练内功，加快提高企业的核心竞争力。

　　●企业有三种优势可以作为在竞争中取胜的资本：基于总成本领先的价格优势、差 
异化的产品或服务优势、目标聚集的企业战略优势。拥有其中一个优势，企业就可以胜出。

　　●3G的最大卖点是语音业务，起码在未来的5年之内，80%的3G业务是语音业务，数据业务是其“增值业务”；而固网则相反，宽带数据多媒体业务将成为其主导业务，“语音”反而会成为其“增值业务”。

　　点题：

　　经历了2003年对3G的热炒和市场的喧嚣，当2004年悄然而至的时候，不少人预测，这将是电信发展相对平淡的一年。那么，在2004年，电信业究竟会呈现什么样的发展趋势？电信市场会出现什么样的变数？运营商应该如何梳理并重新定位竞争优势？就这些业界见仁见智的热点问题，我们“精英对话”栏目专门邀请了北京邮电大学经济管理学院院长吕廷杰教授释疑解惑。在两个小时的采访中，吕教授侃侃而谈，从运营商的市场竞争优势谈起，信手拈来一个个鲜活的数据和例子，阐明了2004年中国电信市场格局和运营商应该采取的应对策略，为我们判断2004年的市场走势提供了一个全新的视角。

　　记者：有人说，失去了3G的诱引，2004年的电信市场将是相对平淡的一年，你如何看待今年的电信市场走势？有什么热点值得关注？

　　吕廷杰：诚如你所说的，由于存在许多不确定的因素，今年人们对3G的期待值大大降低，由此也预示了2004年的电信市场走势将是比较平稳的，是电信业的一个调整年。市场的相对平稳发展，可以说为运营企业提供了一个难得的喘息机会，促使他们在3G的决战前苦练内功，加快提高企业的核心竞争力。从一般经济学的意义上讲，企业有三种优势可以作为在竞争中取胜的资本：基于总成本领先的价格优势、差异化的产品或服务优势、目标聚集的企业战略优势。拥有了其中的一个优势，企业就可以在竞争中胜出。

　　确立总成本领先的价格优势

　　记者：价格战是近几年大家比较关注的一个问题，那么，今年企业怎样把价格战转变成降低成本的一种竞争优势？

　　吕廷杰：在同业竞争中，价格战会成为企业的首选策略，这种策略会造成两方面的影响：一是短期的利润下降；一是企业的总成本下降。而后者是价格战为企业发展带来的一种正效应，是企业的一种积极的应对之策。对电信企业来说，价格战今年还会继续打，但在使用时会更趋理性，他们会通过革新、挖潜，把总成本降下来。事实上，这种“良性”的价格战，不仅对消费者有利，对企业降低成本也有好处，将达到双赢的市场效果。但有一个问题不容忽视，价格战作为企业竞争手段的一种，往往是与其他手段交叉使用的，政府在这方面有义务引导企业有选择地进行价格竞争。在这一点上，我国与欧美国家有明显的区别。欧美的通信企业控制在私人资本手中，决策者在进行价格战时，实质上是拿自己的“家底”去拼市场优势，往往会谨慎很多。但在我国现行的产权制度和企业领导考核体制(绩效考核为主)下，价格战的监管难度会相应加大，尤其在今年，新业务的推出不会有大的动作，企业间的竞争会以价格手段为主导，政府就更应该强化引导和规范，促使价格战走向降低总成本、有助于提升企业核心竞争力的方向。

　　对于电信资费管理，我认为政府应该给企业一定的定价空间，但不主张完全放开，特别是基础电信业务。有人说，企业降价，是竞争的需要，对消费者有好处，政府为什么还要管？其实这是他们不清楚通信消费的特点。通信消费是生产与消费同时进行的，企业提供服务(生产)与消费者享受服务基于同一个时间起点，企业的生产成本在这个起点的一瞬间已经确定，无论有多少消费者接受这种服务，企业成本都是固定的。所以，通信在定价时，不能把这种成本作为定价依据，而是应该从竞争和垄断的对比情况以及消费者的角度考虑定价，从这个角度上说，通信企业的价格制订与成本、与供求没有多大关系。如果政府不加以最低限价管制，部分通信公司就会从市场竞争的优势着眼，展开无休止的恶性降价，其结果必然是国有资产的流失，这与让消费者长期享受有保障的通信服务的宏观宗旨也是背道而驰的。

　　今年如果不发3G牌照，企业将会处于同业竞争的胶着状态，在找不到其它特殊优势的情况下，必然在价格竞争上有一些动作。因此，引导企业通过价格竞争降低总成本就显得特别重要。

　　借差异化优势取胜

　　记者：面对恶性价格战，近两年竞争的差异化经常被人提及，从今年的发展来看，电信企业的差异化竞争优势主要体现在哪些方面？

　　吕廷杰：除了成本优势外，企业的另外一个优势表现在差异化的产品和服务上。比如：海尔的家电产品从来不以廉价为招牌，但是他们的售后服务是无可挑剔的，在接到用户维修要求后，他们会在24小时内高质量地完成故障排除。从中可以看出海尔的核心竞争力是服务而不是价格，也不仅仅是产品本身。对运营商来讲，这种做法值得借鉴。随着增值业务的比重越来越大，用户的差异化需求也会越来越高，要求运营商在这方面把文章做足，把“内功”练好。

　　处于今年同质竞争的胶着状态，运营商通过差异化提升竞争力要着眼于两个方面：

　　一是服务的差异化。国内运营商对大客户服务已经有了一套成熟的经验，如贴身服务、品牌推广、广告策划等，这些经验在竞争日益细化的今天，完全可以移植到中小客户身上，为他们提供量身定做的通信服务。在国外，为客户提供差异化服务已经是运营商的主要盈利途径。

　　二是产品的差异化。这里主要指电信的增值服务。以移动通信为例，基于短信平台的深度应用是这种服务的一个重要形式，也是一个潜力巨大的市场。去年短信的发送量上千亿条，收入近百亿元。有的通信公司已经敏锐地把握到了这个先机。在广东珠江口有一个贸易繁荣的渔港，但当地渔民和鱼商一直苦于无法准确地掌握全国各地的鱼市行情。后来，移动公司开发了一项新业务，以每月5元的价格向渔民每天发送鱼市的价格和销售信息，大受欢迎。移动公司的人介绍说，其实这种信息来源非常简单，每天的央视经济频道会有相关的滚动信息，他们要做的工作仅仅是“拍摄—键入—发送”。这种低成本的运作方式类似于“串珠”，不管多小的珠子，抓到手中，就是收入增量。关键在于把眼光放开，瞄向中、低端市场，从差异化服务中寻求新增点。

　　日本的I-MODE模式有异曲同工之妙。其业务范围涵盖面很广，主要有娱乐下载、生活信息服务、个人数据库、电子商务等。以个人数据库为例，这种服务的基本形式就是客户把私人信息(保密性和隐私性的)存储到移动公司的数据库中，每个月交纳的费用相当于人民币5块钱。这种业务在日本深受欢迎。在中国近3亿的移动用户中，如果能发展十分之一的用户使用此项业务，一个10亿元的市场就被开发出来了。

　　在2004年，由于3G牌照的发放还未可知，增值业务将成为最受关注的市场，对其开发程度就成为电信企业增收的主渠道。差异化服务作为增值业务的配套营销策略，将成为运营商练“内功”的一个渐进渠道。

　　记者：差异化服务必然涉及业务创新，而新业务的大量出现，会给监管部门带来很多新的课题，监管部门如何在鼓励创新的同时，引导、规范市场？

　　吕廷杰：当然，差异化经营肯定会带来一些问题，首先，监管部门的压力会相应加大。对于监管者来说，他们总是更希望看到互联互通的局面，在信息产业部过去几年的工作中，我们清楚地看到政府为解决“不连、不通、不畅”投入了大量的精力，在实现基础网络的互联互通上取得了可喜的成绩。但现在新的问题出现了，运营商要想在增值服务成为业务新增点的市场竞争中站稳脚跟，必须走差异化竞争的路子，差异带来的一个负面效应就是业务上的不连不通。这样一来，当语音时代的网络互联互通问题解决之后，新的问题———业务互通的矛盾又出现了。对于监管部门来讲，这个新问题也许更加棘手，怎样才能有效地克服，还有待深入研究。

　　在增值服务的发展中，还有一个问题是如何规范部分SP的不规范行为。

　　五年前我们提出了一个被业界广泛认可的产业链理论。当时，我们认为，电信产业链从上游到下游依次应该是：设备制造商-接入服务商-网络运营商-内容服务商-客户。从中可以看出，最接近终端用户的是内容服务商。这种界限划分曾深刻地影响了业界和学术界，“内容为王”的口号就是在这种理论的基础上提出来的。所以至今，不少SP把自己放在离客户最近的定位上，并根据“以客户为中心”的理论对运营商的核心地位提出疑问———既然客户是中心，而我与之最近，为何运营商反成了核心？在去年比较突出的SP不规范行为上，我们可以看出这种观念的影子。

　　随着互联网影响的日益深远，这个问题有必要澄清，五年前的那套理论要“修正”。如果我们拿超市、商品、消费者来分别类比运营商、SP、通信用户的话，就会发现，SP提供的内容经过运营商网络传送给用户的流程与商品通过超市达到购物者手中的过程非常类似。在一个大型超市中，无法想象只卖一种商品。同理，在运营商的网络通道中，不可能只有一家SP提供内容服务。用户真正面对的其实是“超市”——运营商，至少在目前中国电信竞争日渐充分化的情况下，运营商作为产业链核心的地位还是不可替代的。

　　去年，中国移动曾出台规定，让那些强行提供定制服务的SP停业整顿三个月。这一事件，表面上凸显出运营商在规范产业链秩序中的“大哥”地位，实质上折射出的问题是运营商在开展花样撩人的增值服务时，不得不腾出部分精力去规范SP的行为。也许有人会问，SP的不规范与增值服务有什么关系？与修正产业链理论又有什么关系？事实上很简单，增值服务不同于语音服务，它需要电信产业链中的其他环节参与进来，市场主体越多，规范难度越大。

　　对此，正确的解决办法只能归结到产业合作上。在接下来的市场运作中，运营商应该把“内容为王”的理念牢记在心并贯彻于行动当中，而SP则应该调整自己在产业链中的心理定位，以合作共赢的姿态服务用户。

　　走目标聚集之路

　　记者：在企业经营的专一与多元化问题上，人们见仁见智，你认为在市场竞争日趋激烈的形势下，是“专”好还是“多”好？

　　吕廷杰：目标聚集是企业核心竞争力的一个体现，也是市场竞争的另一个优势所在。所谓目标聚集，意指企业选定一种产品或业务作为市场主攻对象。这方面的例子很多，比如中国移动提出的“移动通信专家”，就是目标聚集的一个范例。

　　之所以提出目标聚集也是核心竞争力的体现，原因在于专业化和社会分工的需要，换言之，运营商作为产业价值链的一员，必须兼顾上下游纵向合作与横向竞争的需要，如果采取目标聚集战略，就会在消费者心目中留下深刻的印象，很可能一句简单的宣传口号就让他们的消费行为发生改变，尤其在同质竞争的情况下。

　　但是，我们也看到另外一个现象，即运营商的业务领域在不断扩张，原因何在？与目标聚集战略是不是矛盾呢？以麦当劳为例，如果留意，我们就会发现，在麦当劳店里，有儿童玩具和卡通书籍出售或赠送，这是为什么？看看消费群体就明白了，麦当劳的主群体是儿童。不妨用价值链的观点来解释，儿童可以说是消费价值链的核心，这个核心决定了麦当劳出售的产品以速食为主(速食可谓产品价值链的核心)，同时也决定了麦当劳要附销儿童玩具和卡通书籍。速食、玩具、卡通书以麦当劳为载体，就构成了一个简单的产业价值链。

　　同样，在通信产品(以服务为形式)的提供上，我们也看到，运营商的产品越来越花样繁多，业务领域在不断地扩张，这是由消费者的需求不断多元化决定的。当然，后者也受前者的反作用，业务设计得越富有人性化，越能勾起用户的购买欲望。

　　业务领域的不断扩张，会使决策层的判断难度加大，究竟应该多头出击还是认准一点？随着价值链的不断调整，新的成员逐步加入进来，运营商和其他环节的业务也在不断交叉。在这种情况下，一方面，运营商的业务领域在扩大；另一方面，运营商的部分业务具有了可替代性，自己能做但是运维成本相对较高的一些工作可以交给其他环节，比如设备商、服务商来做。在此基础上，采取目标聚集战略不仅是可行的，也是必需的。中国移动提出，要做“移动通信专家”，已经深入人心，当然它完全可以兼做增值服务，比如做数据多媒体，问题在于是不是仍然要坚持“专家”路线，走目标聚集的路子。如果要坚持，就必须考虑把投资，甚至从广义上说，把人力、物力、财力集中化。投资集中化有两个要求：一、不能分散；二、不能重复。

　　目前，在我国还没有实现全业务经营，但是我们看到，运营商彼此之间的重复建设和重复投资并不罕见。我国电信改革的一个出发点就是让运营商之间形成业务经营上的互补性，这等于是为运营商采取目标聚集战略提供了一个宏观导向，尽管两者之间的联系不具备很强的必然性，但这个战略的采用更容易使运营企业的整体步调与国家宏观政策的大方向协调起来，有助于企业市场战略的实现。

　　记者：大多数人认为3G的主导业务是数据多媒体业务，你却独树一帜，提出3G的最大卖点是语音业务，为什么？

　　吕廷杰：业界多数人认为，未来3G业务将以数据通信为主，但我认为，3G的最大卖点是语音业务，起码在未来的5年之内，3G中80%的业务是语音，数据业务是其“增值业务”；而固网则相反，宽带数据多媒体业务将成为其主导业务，“语音”反而成了其“增值业务”。

　　其中的原因可以对比计算机的早期发展。计算机方兴未艾之际，走的是“速度为王”的路线，3G也一样，初期的数据传输优势将会逐步加强，但是移动与固定相比，有一个明显的劣势：带宽不及后者。而且，移动通信服务必须考虑实用性，我们不能想象拿着手掌大的手机去观看足球比赛。而在这个方面(提供数据服务上)，固网具有移动不可比拟的优势。如果在3G“速度为王”的优势确立之后，移动运营商以此发展语音业务，成本将会比二代的低四分之一左右。虽然，3G牌照的发放时间表还未最终敲定，但一旦发放并进入良性运行状态，语音将会成为手机的主要功能，增值业务则成为附属业务；固网的情况相反，将以数据多媒体业务为主导，以语音通信为自身的增值业务。