当遭遇中国本土5000多“蚂蚁雄兵”围噬之后

　　见习记者 陈雪频

　　本报记者 于保平 上海报道

 
　　胡克明从飞利浦照明东亚区总经理的位置上离职后，这个职位也将不复存在。那时是2003年12月，再往前一个月，伍建贤走马上任飞利浦照明中国商务部的总经理——在过去的十二个月里，他是该职位上的第三任总经理

　　两年来从飞利浦照“弃暗投明”的高级经理人员为数不少，，有时甚至出现“集体离职”，频繁的人事变动充分传递了公司管理层对业绩不满的信息。

　　“飞利浦照明过去的几年里确实发生了很大的变化，但这种变化是一种自觉行为。”飞利浦照明中国商务部高级经理邵介胜在嘉定的厂区对本报记者说。

　　或许有些无奈，飞利浦照明不得不承认，在中国这个它曾经叱咤风云的市场，倾其全球所能进行战略调整是唯一的出路。

　　崛起

　　早在1988年，飞利浦照明便在中国“闪亮登场”，那一年，飞利浦照明为南京长江大桥进行泛光照明设计，这也是飞利浦第一次在中国参与照明工程设计，那个工程展示了国际一流照明公司的水准，也鉴定了飞利浦照明投资中国的信心。

　　两年后，飞利浦照明成立南京飞亚照明有限公司，这也是第一家照明行业跨国巨头在中国建立生产型企业，到2003年底，飞利浦照明已经中国建立了8家生产型，包括6家合资企业和2家独资企业。

　　当飞利浦照明进入中国的时候，中国的照明市场还处在一种待开发状态，城市化运动开始加速，各种各样的照明产品需求旺盛，而国内企业生产的产品无论在技术还是质量上都与国外公司有一定差距。这给飞利浦的迅速崛起造成了有利的客观条件。

　　“当时的生意真好做，一个灯具进价七百八，能卖到两千多块，那个时候进入进入行业的人大多数都发了！”一个广东的民营企业老总回忆起当年在北京卖灯具的情景时，依然陶醉。

　　“直到2002年以前，飞利浦照明在中国的销售额每年都保持20%以上的增长幅度。”邵介胜回忆起当年飞利浦照明在中国的发展时说。

　　困顿

　　但好景不长。

　　飞利浦一枝独秀的风光引起同行焦灼的目光，不久，包括GE、欧司朗、松下和索恩等在内知名照明公司开始纷纷在中国设厂。

　　紧接着是中国国内民营企业群拥而上，在广东、江苏和浙江的一些乡镇，开始形成一些比较有影响力照明制造基地，仅在广东中山古镇就聚居了1000多家照明企业，其中大多数以作坊式企业为主，到2003年，中国照明市场容量达到将近450亿，有将近5000家照明企业分享这块蛋糕，其中90%以上是家族作坊式的企业。

　　“多数照明产品的进入门槛并不高，中国照明企业的数量才会出现井喷式的增长。”广东佛山照明的一位经理说，国内的多数企业生产的那些技术含量较低的产品，如灯饰、筒灯、支架和灯盘，款式设计则大多数是参照国外公司产品，对于那些模仿飞利浦产品外观设计，但以别的品牌销售仿制产品，飞利浦就只能无可奈何——因大多数外观设计不能申请专利。

　　这挤压了领先企业的市场，加速了国内的企业的崛起，以飞利浦一款非常畅销的泛光灯为例，市面上至少有十种不同品牌的仿制产品，这些产品在外观设计和质量上和正品相差不多，价格却比正品便宜很多，仿制产品竞争的结果是正品价格不断走低，直到最后不得不淘汰这款产品。

　　对于那些中低端产品，竞争主要体现为价格竞争，不断有国内的民营企业充当“价格屠夫”的角色。

　　“在中低端市场90%以上的市场被国内企业占据，飞利浦的产品主要集中在中高端市场。”飞利浦照明中国负责销售一位高级经理说，“打价格战我们没有优势。”

　　虽然飞利浦大型市政工程和专业领域依然具有明显优势，但在整个证明市场上飞利浦也不得不随行就市，直面复杂无序的市场格局，加入残酷的价格战行列，飞利浦有点力不从心，阵地逐渐失守。

　　变阵

　　业绩的不断下滑迫使飞利浦证明自身做出调整，上述经理人频繁变动，只是一些表征。

　　“飞利浦的人事变动早在2000年就开始了，组织结构的调整到2002底基本结束。”邵介胜说，以前的光源、灯具和照明电器事业部整合成为一个新的事业部，由于汽车照明针对客户的专业性，依然独立开来，以前的四套班子变成了两套班子，自然会涉及到职位的重新设置和人员的精简，有的人在公司内部找到了新的位置，有的则离开了飞利浦照明。

　　除了因为位置变化而导致人员变化外，高层经理离开很大程度上与业绩有关，据了解，飞利浦照明2003年的销售额相对于2002年的销售额增长只有3.5%，这样数字远远低于前几年20%的年增长速度。

　　要将增长回复到此前20%的水平，削减成本成了最直接的措施。此前，飞利浦照明中国是以生产性企业为主导类划分的，每个事业部都有一套班子，人员的编制也属于不同生产型企业——“通常一个工程项目会涉及到多种产品，这就意味着一道程序要走几遍，签几份合同，这样不仅效率低，而且成本太高。”现在，商务部门中不同的事业部整合到一起，同时将工作人员的编制从以前的生产型企业中脱离出来，统一到商务部来。

　　组织结构调整一完成，新任商务部总经理伍建贤就以“三板斧”推进针对竞争对手三大战略调整——产品战略、渠道战略和经销商战略。

　　实施产品战略，就是飞利浦照明将会引进更高端的产品到中国制造和销售，确保在高端市场的持续优势。

　　“这不仅意味着飞利浦将会引进更多的高端产品，还意味着对现有产品进行技术创新。”邵介胜说，飞利浦照明要保证优势就不能总是低端产品上和中国本土企业竞争。

　　以飞利浦最为畅销的荧光灯管为例，虽然中国能生产这种荧光灯管的厂家数以百计，但飞利浦新推出三基色荧光灯管依然受到了消费者的欢迎。

　　对于渠道战略，飞利浦就是重新按照长期渠道对现有经销商重新分工，而不是按照地域发展经销商。这样做的好处是可以明确每个经上的业务重点，使经销商在各自擅长的渠道和领域内发展业务，同时保障产品渠道的通畅和易于管理，对市场纷繁的中国市场来说，“飞利浦照明的渠道战略还可以保证公司和经销商的专业化服务，从而尽可能完善地满足客户专业化的需求。”

　　飞利浦照明的经销商战略则是与最值得信任的经销商建立“最佳伙伴项目(BPP)”关系。

　　在这个关系中，飞利浦照明向这些最佳合作伙伴提供技术培训、完善业务管理的各个环节，提高其综合能力和赢利能力。飞利浦公司还计划将通过IT技术，实现公司和建立“最佳伙伴项目”关系的经销商网络互联，在一定程度上实现信息共享。通过这种措施可以使经销商更方便地了解飞利浦动向，同时方便飞利浦掌握那些经销商的发展动态，这种互动将会提高经销商的忠诚度。

　　因此，为了实现这三个战略调整，除了其他企业通常也有的产品经理和渠道经理，飞利浦照明中国商务部还特别设立了一个职务——“最佳伙伴”经理——这三种职位一起对飞利浦照明的市场营销进行矩阵式的管理，启动了飞利浦照明中国攻略的新攻势。

　　照明行业彰显“中国制造”优势

　　在欧洲和美洲市场，照明行业几个大公司的市场份额已经基本固定，潜力有限，而中国照明市场还在快速增长，据有关机构推测，中国的照明市场容量将在2010年达到1500亿元人民币，前景诱人，这就是攻占中国市场的基本动力。

　　飞利浦照明在全球高端市场的优势相当明显，其项目经理般慷信手拈来，比如说，2002年世界杯，韩国修建的10个体育场馆中有7个是由飞利浦提供产品和技术。

　　但飞利浦照明在中国陷入了“人民战争”的苦海，2003年，飞利浦照明在中国的销售额大约20亿人民币，接近5%的市场份额，但在中国总共超过5000家的照明企业中，自然难以显得像明珠般的闪亮——飞利浦照明中国销售额全球的销售额中占的份额也大约5%左右，这可能不是巧合，恰好说明飞利浦照明在中国显示的实力与其全球实力相匹配，照明行业成为中国为数不多的能够以比较合适的比例加入全球竞争的行业。

　　显然，飞利浦不满其在中国销售额和市场份额都远不及欧洲的局面，其原因不言而喻：相对于欧洲而言，中国生产的光源和灯具在质量上和欧洲相去无几，成本却要低很多。

　　出路只有两条，要么搬到中国来，要么收编中国的工厂——或者两者同步进行，目前在中国，飞利浦照明在中国的8家企业都向欧洲出口大量照明产品，还有二十多家中国企业为飞利浦贴牌生产照明产品。

　　飞利浦集团亚太区总裁欧德维告诉本报记者：“我们将会把飞利浦照明中的UHP光源全球制造中心移到上海。”在此之前，飞利浦照明已经将照明电子研发中心和荧光灯研发中心搬迁到上海，除了销售和生产，其研发中心陆续从欧洲搬到中国来已是不可逆转的趋势。

　　对中国市场的定位，跨国公司已从消费市场、“世界工厂”向研发中心“升级”，这恰好也是“中国制造”升级的内在动力和必由之路。