一、世界著名跨国家电公司在中国的概况 

　　上个世纪的 80 年代 ， 日本家电企业依靠提供技术、转让生产线与中国刚刚起步的家电企业合作 ， 最早进入中国家电市场。80 年代末 90 年代初 ， 日本家电企业凭借产品的耐用、优质、精美等特性在中国市场形成良好口碑的机遇 ， 纷纷在中国建立了自己的合资企业。韩国家电企业进入中国市场是在 90 年代 ， 中国人近几年才对韩国的 LG 和三星有所了解。 对于美国家电企业 ， 在中国市场能看到 GE 、惠而浦、美泰克等依稀的身影。 1994 年惠而浦在上海建立了合资工厂 ， 与当时的水仙合资生产洗衣机 ，1995 年又与北京的雪花合资生产冰箱。在苦心经营了几年之后 ， 于 1997 年不堪忍受亏损之苦的惠而浦最终选择了撤退。与惠而浦几乎同时进入中国的美泰克公司也于 2002 年 1 月宣布转让合资公司的股权。欧洲的西门子和伊莱克斯 ， 靠它们灵活应变的能力 ， 最终生存下来。西门子自 1995 年投资建厂 ， 至 2000 年才收回了投资并开始获利。 

　　但是 ，“想要在中国赚钱是一件很可怕的事 ， 以后还将会越来越难”。最近的《华尔街日报》 引用美林公布的一份报告对有关在中国销售产品和服务的跨国公司是否盈利的问题作了如上回答。这份报告显示跨国公司在中国普遍亏损的行业包括零售业和家用电器行业。 

　　松下集团常务董事兼海外事业总负责人少德敬雄认为 : 不能在中国取胜 ， 就会在全球败北。一些家电公司宣布将亚太区总部迁至中国 ， 经过中国区域的一系列调整 ， 准备“集体”酝酿一场风暴 ， 围猎中国市场。 

　　跨国巨头相继出现大面积的亏损与世界经济的大环境有关 ， 但主要的原因还是在中国制造力量的崛起下 ， 身段越发僵化的日本巨头们已经不能适应新一轮的电子产品消耗战。要改变这样的局面 ， 进行战略上的重组是必然的选择。 

　　二、跨国家电企业在华战略的调整 

　　近两年 ， 松下、三星、日立、夏普等外资企业都出现了“高管人员本土化”，包括伊莱克斯、西门子、惠而浦、松下、 LG 等多家跨国家电企业都对中国区的高层进行了更换 ， 这种高层变动的背后 ， 正是这些企业在华战略的调整。 

　　9 月 12 日 ， 伊莱克斯集团全球总裁兼首席执行官汉斯？伯格先生完成了他到中国的“三日游”， 在这次中国之行的最后一站上海 ， 提出了伊莱克斯集团在中国市场的四大发展机遇。汉斯此举给外界透露的信息是刘小明时代在伊莱克斯中国彻底终结 ， 伊莱克斯中国新战略 到来了。汉斯提出的新战略与新思路可以归结为几个词 : 独资、延伸产品线、新产品以及采购。 

　　专家认为 ， 外资家电企业在中国的投资经历了三个阶段 ， 即合资一一控股一一独资。企业的经营范围也逐步变化 ， 从以前的单纯在中国生产 ， 转向生产和市场销售并重 ， 最后终成研发一一生产一一销售“一条龙”。当今 ， 跨国家电进行实现战略思想的转变 ， 通过加强在中国市场上的本土化、独资、研发、采购以及战略联盟策略 ， 调整生产线 ， 再次发力。 

　　1、本土化策略 

　　完全本土化、中国化是不少跨国公司早期在中国取得成功的重要因素。 韩国在华企业极其强调做一家本土企业 ， 它们极力实现人才本土化 ， 产品本土化及其生产本土化。目前 ，LG 电子在中国的 11000 名员工中 ，98% 以上是中国人 ， 在 2005 年之前 ， 其在中国的 7 家子公司的负责人都换成中国人 ， 在 2005 年中国总部建成之后 ，LG 中国公司将是一个完全本土化的企业。韩国的产品也是针对中国市场的需求进行设计开发的 ， 零部件的国产化率约为 80% 以上。三星和 LG 计划以后对其具有优势的领域 ， 如通信、半导体、电子零部件、保险、证券等进行投资 ， 并且将三星的新技术及先进经营理念转移到中国 ， 不断扩大事业并稳步成长。诸多跨国公司的本土化战略由制造环节延伸至研发与设计领域 ， 另外 ， 为适应中国市场的需求 ， 跨国公司的本土化策略还从制造延伸至销售流通环节。 

　　2、独资策略 

　　很多人都相信 ， 独资是中国入世后合资公司的一个自然选择。跨国家电公司最初进入中国 ， 由于投资政策的限制等原因纷纷选择了合资与合作的方式。然而在市场实际的操作运行中 ， 它们渐渐发现作为一种投资策略 ， 合资的成本是高昂的、合资公司的效率却是低下的。 

　　近两年 ， 跨国家电公司在华开始独资化 ， “合资”正在被“独资”所代替。而作为中国独资化运动的第一步 ， 这些跨国公司往往先是对其在中国营销层面加以整合 ， 而渠道的整合则是其中的重要部分。今年年初 ， 松下中国公司由原来的合资公司变成了独资的投资性公司 ， 其原先分散的在华业务也被重组成为 14 个事业部。 松下中国公司新任董事长伊势富一表示 ， 他将尽力推进松下在中国内地的业务整合 ， 将旗下的 43 家生产型企业进行合并重组 ， 统一采购和销售平台。 

　　3、研发策略 

　　2000 年以来 ， 日本跨国公司在加大对中国投资的同时 ， 并将研发机构纷纷设立在中国。松下、日立、东芝、 LG 及三星纷纷在中国设立研发中心。前不久日本 NEC 公司又在中国建立了一个大规模的研发中心。 三洋电视也计划将日本的技术研究中心也搬到中国来 。继 6 月在上海设立全球研发机构之后 ， 伊莱克斯还将投入 1 亿元 ， 启动在深圳的全球电子产品及零部件研发中心 。 

　　4、采购策略 

　　跨国公司都先后在中国设立了采购中心 ， 使之成为其改善成本结构、提高价格竞争力的重要手段。目前跨国家电公司在中国市场的采购一部分集中在零部件领域 ， 另一部分则是国内家电企业的成品。惠而浦才进入中国市场的时候 ， 年采购量达到 3 亿美元。而一直在中国家电市场上“沉默寡言”， 鲜有作为的 GE 实际上把家用电器成品与零部件的采购作为其中国战略的主线 ，GE 家电集团采购的 1/3 在中国完成 ，GE 在全球每年销售近 600 万台微波炉中 ， 有相当一部分是从中国采购的。 松下、日立、夏普、三菱等日本公司也在中国大批量采购彩电、冰箱、IT 产品和部分电子、电机等其所需的重要零部件。今年 7 月 ， 伊莱克斯在上海举行跨国采购洽谈会 ， 公布了其最新的全球采购策略 ， 该公司在华采购金额将达 12 亿美元 ， 全球独立的采购中心也将设在上海。 

　　5、战略联盟 

　　2002 年以来 ， 一些大的跨国家电公司已经开始尝试与国内的一些大型公司开始建立战略联盟 ， 比如海尔与三洋的“互换奶酪”， 三洋获取海尔在中国市场的渠道优势 ， 进入海尔的渠道 ， 而海尔则获取海尔产品进入日本市场的通道。 TCL 和飞利浦又是一个例子 ， 通过这种战略联盟 ， 飞利浦获取了 TCL 在中国国内指定省份的渠道资源 ， 这对于飞利浦来说 ， 低成本扩张了相当于自己的网络 ，TCL 则提高了自己销售渠道的使用效率 ，一举两得。 

　　6、调整生产线 

　　汤姆逊在中国已经拥有了佛山和东莞两大显示器件生产基地 ， 目前正在扩大其在佛山的彩管厂的产能 ， 第二条生产线将于今年晚些时候投产 ，届时 ， 两条生产线的年产能将达 300 万只 ， 再加上新收购的福地的三条生产线 ， 汤姆逊明年在中国的总产能可以达到 700 万只 ， 将成为仅次于咸阳彩虹的第二大彩管生产企业。 西门子没有因此放慢进军中国市场的脚步。从 7 月下旬开始 ， 西门子在中国市场推出了多个系列的智能电热水器 ， 开始向整体厨卫市场迈进。 盖尔克表示 ， 西门子所要做的就是给整体厨房装个芯嵌入式家电 ， 包括灶台、抽油烟机、洗碗机、微波炉、冰箱等 ， 此外还有诸如咖啡壶、电碰炉等小家电。在西门子的战略里 ， 未来 5 年内 ， 其在中国的产品线将做到与西门子德国总部一致。 据悉 ， 伊莱克斯今年年初关闭了其在北美的空调生产厂 ， 把 100 万台空调生产能力转移到中国。最近 ， 飞利浦宣布在中国厦门投资 6000 万元营建照明业务中心 ， 而就在此前不长时间 ， 飞利浦公司在上海投入了一条价值 6.87 亿美元的半导体产品生产线。柯慈雷在前不久的 IFA( 柏林国际消费电子展 ) 上曾表示 ， 飞利浦会把更多的生产线转移到中国 ， 未来 3 至 4 年内飞利浦在中国的销售额要翻一番 ， 达到人民币 1000 亿元。 

　　跨家家电巨头谈及强化在华业务的目的时 ，“为了适应不断扩大的中国市场”这一回答超过了过去的“充分利用廉价劳动力”。毫无疑问 ， 中国在外企眼中已从“工厂”升值成为“市场”。中国正在摆脱单纯加工工厂的地位 ， 在看中中国未来巨大市场的前提下 ， 跨国企业正在悄悄地进行自己的战略转型。